西風東漸，ASP在中國興起也應是時間問題罷；再者，中小企業辦公軟件泰斗微軟也進軍CRM市場，加上各大CRM軟件商，也開始虎視中小企CRM這塊肥肉，一向在CRM軟件市場是毫無地位的中小企業，搖身變為“萬人迷”指日可待；又豈有支付不起的道理？！

4. ROI (投資回報率)低

ROI (Return On Investment)投資回報率，就是當在企業實施了CRM后，將實施的成本跟實施所帶來的回報作對比。

為什么會覺得CRM的投資回報率低？第一個可能性就是回報率真的很低，然錯不在CRM本身，錯在用錯方法，抓不著用神。這種低回報率的情況其中一個很大原因是由于只集中于軟件，并忽略整體策略、人、流程。第二個可能性是沒有設定量度CRM實施結果的量化對比(benchmarking)，實施前沒有設定清晰的量化對比，又怎可能得出投資回報率低(或高)的結論？第三種情況是欠缺了前瞻性的戰略考慮；以一個實在的說法，就是你不實施CRM的機會成本(opportunity cost)，以中國為例，在加入WTO后，國內企業所面對的是前所未有的機遇，是“危”還是“機”就要看企業現在如何部署并行動，具有前瞻性的企業家能將“不實施CRM的機會成本”置之不理嗎？

所以我認為，CRM的ROI是：

“實施CRM所帶來的回報”+“不實施CRM的機會成本”-“實施CRM的實際成本”

　　5.誰應負責？

誰應為CRM項目負責？是市場部嗎？營銷部，客戶服務部，還是IT部門？企業政治正確答案是全體員工都要對CRM負責任才可以成功。但我并不同意。

全部人都負責就等于沒有人負責，這是我的看法。那誰人(或那個部門)應負責？還記得CRM的最高層次是企業的商業策略嗎？那誰是最合適并最應為企業制訂商業策略？是企業的領導人或最高領導層。根據歐美的調查報告，CRM實施失敗的最大原因是缺乏最高領導層的支持；我今年5月在美國得克薩斯(Texas)與全球頂尖的CRM專家開了數天的小組會議，其中一個結論是：要CRM項目成功，就要直接影響及教育CEO-level及其副手(為何要影響CEO的副手？因有不少大企業的CEO副手，都是實際上的企業事務決策人，而CEO則扮演企業figure-head及公關第一度把手)。

誰應負責？是CEO、是企業老總、是企業最高領導人，責無旁貸。缺乏他們支持，CRM項目未開始己注定失敗。

　（李翊瑋－“大中華客戶關系管理咨詢合伙人”的合伙人及GreaterChinaCRM的創辦人）