CRM最重要的是建立一套完整的客戶信息系統，企業必須像管理其它資產一樣對客戶進行管理，做到像了解企業產品一樣了解客戶，像了解庫存變化一樣了解客戶的變化。

CRM與傳統管理有什么不同，CRM重在管什么？這是管理者們共同關心的話題。盡管CRM注重很多方面的管理，但是“過程”、“客戶狀態”、“客戶滿意度”和“客戶成本”的管理則是其中的重要部分。

CRM管“過程”輕過程，重結果。這是目前企業中普遍存在的問題。只要是能夠抓住“老鼠”，你用什么辦法都可以。這種“本能驅動法”在一定的條件下會對管理人員產生很大的激勵作用。但同時“重結果”的管理也帶來了很大的弊端。首先是無法形成一種標準的規范，不知道什么行為是對的，什么是不對的，既難以普及成功的經驗，同時也難以吸取失敗的教訓。因為“結果”管理是以“成敗”論英雄，久而久之會形成個人英雄主義，削弱團隊的作用。假如這個英雄跳槽的話，“結果”不僅沒有了，連過程的描述都沒有給企業留下來。在CRM中，過程管理是非常重要的部分，銷售過程決定銷售結果。一般來講，CRM把過程分成四個階段：興趣需求搜集階段、方案設計階段、交售階段和跟蹤階段。同時可將跟蹤計劃與業務計劃結合起來進行，把計劃分為日程表、周計劃和月計劃。日程表主要報告當天的事情進展如何；周計劃報告客戶的狀態有沒有改變；月計劃報告有沒有完成計劃。日、周、月三個階段的工作都是可以量化的，根據這些量化的數據可預測下個階段的工作。強調管“過程”，并不是說不管結果。在CRM的理念中，每一個結果都被視為是階段性的，這一階段的結果是下一階段的開始，周而復始，不斷循環。因而我們說，客戶關系管理只有分號，沒有句號。

注重過程管理也是企業提升整體管理水平的客觀要求。ISO9001：2000明確提出了過程管理方法，將1994版ISO9000標準的要素體系結構管理模式轉變為體系的過程管理導向。將輸入轉化為輸出的任何活動或操作均可看作為一個過程，幾乎所有的活動和操作均可作為過程對待，幾乎所有的活動和操作(包括制造產品或提供服務)都是過程。按照ISO9000的要求，過程管理包括：規定過程以獲得期望的結果；識別和測量過程的輸入和輸出；識別并管理過程與組織職能之間以及各過程之間的接口；評價過程可能的風險、結果以及過程對客戶、供方及其他相關方的影響；建立清晰的管理過程的職責、權限；識別過程的內部和外部客戶、供方和其他相關方；在設計過程中，給出過程的步驟、活動、流程、控制方法、培訓需求、設備、方法、信息、材料和為獲得期望結果所需的其他資源。

當前的CRM軟件都吸收了ISO9001：2000明確提出的過程管理方法，從而使得企業在實施CRM的過程中同時也實施了ISO9001，一舉兩得。

CRM管“客戶狀態”除了管理過程以外，“客戶狀態”的分析與管理對CRM也很重要。澳大利亞的國民銀行是一家全球性的大銀行，它們每天會將所收集的客戶數據放到數據倉庫中，并且設定了一些智能分析機制，對客戶交易狀態進行管理，即對一些非正常的交易金額，即大額的提款和大額的存款進行專門的處理。一旦有客戶狀態異常的情況發生，數據倉庫會自動做出相關統計，并將統計的結果提交給營銷部門的人員，由營銷人員及時與客戶進行接觸，找出客戶狀態異常的原因。有一次這家銀行發現，一位77歲的老太太提款很多，了解原因之后得知老太太提款是要為女兒買房子，銀行就立即與老太太的女兒進行聯系，表示愿意為其提供買房貸款。結果是：1.老太太原來要從銀行提的款項又全部作為存款留在銀行；2.銀行為其女兒貸出了一筆貸款；3.其女兒也將自己在其他銀行的存款轉存到這家銀行里。真是一舉三得，共同受益。

借助于CRM，企業通過與客戶之間不斷的互動，提供信息和客戶做交流，可影響客戶的行為，進而留住客戶，不斷增加企業的利潤。通過實施客戶關系管理，能夠分析和了解處于動態過程中的客戶狀況，從而搞清楚不同客戶的利潤貢獻度，這樣才便于選擇應該供應何種產品給何種客戶，以便在合適的時間，通過合適的渠道去和客戶做交易。CRM管“客戶滿意度”客戶滿意度已經成為一些企業所關注的問題。例如，中國移動通信所屬的一些企業不同程度地在實施客戶滿意度工程。但是由于“滿意度”難以度量，在具體的實施過程中，無法量化管理。