整合營銷學說代表人物D.E.舒爾茨曾說，90年代惟有“通路”與“傳播”能產生差異化的競爭優勢。今天，產品、價格乃至廣告都已經同質化，通路的差異化競爭便理所當然地成為了各企業用力的重點。這也是為什么今日企業如此關注客戶關系管理的一個重要原因。

在眾多的行業中，醫藥保健品行業尤其是這樣一個競爭激烈的行業，打開電視機，黃金時間的廣告時段多是被各類醫藥保健品所占據。在這樣的情況下，誰掌握了客戶，也就掌握了財富。

目前國內醫藥企業的業務流程主要是實施區域總經銷模式，設置一級、二級代理，終端客戶（目標醫院、藥店、超市、商場）由銷售代表開拓、維護。銷售部、市場商務部作為醫藥企業重要的業務部門領導著醫院代表、商務代表、營銷代表、藥店代表、超市代表等各類銷售人員。一直以來，各醫藥企業（指生產經營處方藥、非處方藥、保健品的企業）的做法無非是廣泛派出醫藥代表，由后者通過頻繁拜訪醫院、藥店和超市等零售場所來維持銷量。承認客戶關系重要，還并不等于承認要上CRM系統。二者之間還存在著很大差距，需要CRM軟件商給出足夠的理由方能說服使用者。一位在制藥行業中實施過多個CRM項目的專家認為，如果一家制藥企業能夠成功應用CRM系統，銷售額增長8%~10%還是不成問題的。

如此一來，CRM軟件自然便有了市場。市場熱了，競爭者也來了。Dendrite公司是美國一家專業做醫藥企業CRM的軟件開發商，目前已經登陸中國，并且已經開展了業務，在華已有三家客戶。據介紹，Dendrite在中國的目標客戶是前100家制藥公司，跨國制藥公司和中國制藥企業都是他們的目標客戶。

“登卓”們面臨的挑戰：如何本土化一般來講，每個國外企業登陸中國時，首要考慮的基本都是如何解決本土化的問題，登卓自然也不例外。對此，登卓的回答是：“我們不認為作為一個外國企業，Dendrite在中國會遇見什么特殊的挑戰。我們在上海聘用當地的員工開設了辦事處，我們也與想了解和學習Dendrite豐富經驗的許多制藥企業的管理者和決策者有很好的接觸。Dendrite在中國已經擁有3個客戶，共有超過1000個銷售代表在使用我們的解決方案，所以我們非常了解國內市場的需求和期望。我們最大的挑戰是讓管理層了解SFE是一個需要優先考慮的投資，應放在今后幾年需要考慮的其他投資機會之前。”筆者對此回答有些疑慮：首先，什么是本土化？雇用當地的員工是否就意味著本土化？筆者認為，作為一個解決方案提供商而言，他的方案是否適應當地，服務是否能夠得到當地廣泛客戶的認可才是本土化的根本。

登卓的方案是將國外解決方案引進國內漢化推廣的，國內醫藥銷售渠道與國外有差別，那么登卓這種國外的解決方案是否適合國內市場？登卓對此的回答是：這并不是問題。他們認為，中國醫藥銷售方法和渠道同亞洲和拉丁美洲其他國家相比并沒有那么巨大的差別，登卓在這兩個市場都很有經驗。Dendrite在美國和歐洲的解決方案同在發展中國家市場的解決方案是不同的。

登卓將其在國內市場上的競爭力鎖定為價格優勢。他們認為，Dendrite的解決方案在中國市場有一定的價格優勢。