在這種情況下，給客戶打分有點類似于營銷中的細分化。但是銷售團隊給一個客戶打分往往更帶有主觀色彩。

◇銷售費用。該標準包括各種與銷售相關的費用，例如差旅費、打印費、裝運費、招待客戶的費用、其他內部資源使用的費用和第三方開支等。

◇成交率。銷售線索轉化為銷售成交的百分比。企業經常在銷售代表、團隊、細分化客戶、產品/產品類的層次上來對成交率進行跟蹤。

◇銷售總量。銷售代表所使用的所有線索的銷售總量。這種準則用來預測未來的銷售。

◇銷售失敗率。銷售失敗的數量（或比率），當然造成失敗的原因往往很多，比如，客戶投靠了競爭對手。

◇培訓效用。公司使用不同的技巧來檢測銷售團隊成員接受培訓的有效性，并對比培訓前后銷售量的變化。

◇交叉銷售率。沒有明確要求，但受到銷售人員的推薦或通過營銷而促成的銷售在銷售總量中所占的百分比。

◇電話數量。一個銷售代表或銷售團隊給客戶所打電話的總量。這可以劃分為新客戶電話數量和老客戶電話數量。

◇新客戶的數量。在某一段時間內獲得的新客戶有多少。

三、服務中心運作

隨著處理呼入電話和呼出電話的數量的逐步增加，公司為了統一管理這些呼叫，便成立了一個專門的部門叫呼叫中心、服務中心或交互中心。由于呼叫中心出現的時間較長，因此有關呼叫中心績效的測量已經有很多準則。以下簡單列舉幾個常用參數。

◇呼叫數量和時間。呼入或呼出的數量和時間，呼叫中心服務代表通常根據呼叫類型進行分類，在結束話務后進行相關記錄的輸入。

◇平均等待時間。客戶在接受人工座席服務時不得不等待的時間量。

◇放棄率。客戶感到等待服務的時間過長而放棄服務的數量占總呼叫量的比率。

◇平均放棄時間。客戶在放棄電話之前等待的平均時間。

◇連接時間比率。人工座席接聽電話之前的準備時間占人工座席被分配的總時間的百分比。

◇后續處理時間。人工座席接聽完電話后，完成與該電話客戶相關的任務所需要花費的平均時間。

◇一次呼叫平均成本。運行呼叫中心的總成本除以總呼叫數量。

◇平均談話時間。人工座席在客戶上花費的平均談話時間。

◇平均處理時間。該數值等于后續處理時間加上平均談話時間。

◇人工座席利用率。人工座席在處理呼叫的時間占一天工作總時間的比率。

◇堵塞呼叫量。處于信號繁忙階段時的呼叫數量（或百分比），甚至那個階段的客戶呼叫都不能進入自動呼叫分配系統（ACD）。

◇服務層級。呼叫中心績效目標。通常在呼叫中心被廣泛使用的一種目標和價值是：在20秒內回答80%的呼叫。

◇呼叫質量。公司設計模型來監控呼叫的質量和人工座席的能力。評價質量與能力的因素通常包括人工座席的音調、友好性、機敏性、見識性等。

隨著重點強調內部與呼叫效率有關的準則的發展，公司已經開始既重視效率，又重視有效性，來權衡得出最后的呼叫中心報告。

四、現場服務運作

現場服務運作包括許多與銷售相關的活動，包括服務合同管理、配置現場服務代表、內部服務的服務呼叫分配、問題跟蹤、解決的管理、現場服務的庫存管理、零部件補充的物流管理。此處的評價準則要略微低于服務中心的準則，但是它涉及到更廣的區域。

◇響應時間。獲得一個服務代表響應所花費的時間。

◇完成時間。服務代表解決一個客戶問題所花費的時間。

◇修理備件時間。配送一個修理所使用的零件所花費的時間。

◇服務層級。這個準則有些類似于呼叫中心有關呼叫服務的準則。在應用到所有支持呼叫中它還包括附加的準則。

◇客戶滿意分。許多公司在服務代表給客戶服務完后往往喜歡調查一下客戶對服務的滿意程度。

◇現場服務優先級。現場服務的優先次序的排列通常要考慮客戶請求的重要性，以及客戶的價值。