第二，CRM的應用范圍過于狹窄
在提高CRM運做效率的時候，公司所面臨的最大的問題就是要在整個公司內部進行比較大的變革。如果改革幅度不大的話，那么所獲得的投資回報率就不是很可觀。這也會導致人們認為這樣的CRM項目執(zhí)行結果是失敗的。
這里有兩個問題。我們知道長在較低的枝上的水果通常不甜。也就是說，我們取得的成功的時間越短，我們就不可能有什么大的收獲。通常客戶對某種銷售都會有些抵觸反應，但是如果我們使他們了解產品的有關知識，并且讓他們能夠使用這些知識的話，那么我們就會有所收獲。但是這很需要一段時間。如果金融服務行業(yè)使得具有抵觸情緒的客戶購買退休金保險的話，那可能要花費五年的時間；但是也許正是這些有關于退休金保險的產品能夠真正給公司帶來利益。人們可以在短時期之內獲得投資回報率（比方說加強呼叫中心建設），但是如果他們的目標是長期利益，那么短期之內似乎看起來CRM項目就已經失敗了。
如果公司想要提高CRM執(zhí)行效率的話，那么他們對商務活動以及技術都必須進行變革。技術并不能掩蓋產品以及服務的缺陷。如果一個公司售后服務的質量是糟糕的，那么即使售后服務軟件質量再好也無濟于事，軟件很好最多能夠緩和這種糟糕的程度。在客戶周期里說服客戶購買其產品是非常重要的。如果公司只是把CRM當作一個營銷的策略的話，那么即使最初的銷售很成功，最后也會因為售后服務質量差而導致失敗。如果公司想要取得長期利益的話，那么從銷售流程開始到結束公司都要一直致力于提高CRM效率。這種說法似乎顯得我在為CRM的重要性做辯論，事實上它也確實很重要。
第三，CRM的管理權通常不明晰
在任何改革中，正確掌握管理權都是很重要的。CRM不是一個很遙遠的事情，它若要取得成功的話，則必須讓整個企業(yè)知道CRM策略。
人們通常從IS的角度考慮CRM，但是如果我們持這種觀點的話，我們所使用的技術就會掩蓋與商務活動相關的其他問題。技術并不能直接給我們帶來有價值的客戶。公司必須有效地執(zhí)行并且使用技術。所有的可能與客戶進行聯系的公司員工都必須參加公司的CRM項目。
如果在一個公司里營銷人員的權力比較大的話，那么CRM就會帶上營銷的色彩。但是即使是最優(yōu)秀的營銷策略也會因為售后服務跟不上而慘遭滑鐵盧。如果由營銷人員執(zhí)行CRM項目，在這個公司里他們也很少有這樣的權力對售后服務甚至銷售進行改革，他們因而也不能享受CRM帶來的好處。
最后，如果由財務人員對CRM項目負責的話，那么他們就會看不到投資回報，因而他們就會壓縮預算，減小變革幅度，這使得長期的豐厚利益得不到實現。在金融服務行業(yè)，財務經理通常從產品而不是客戶的角度考慮公司的財務狀況。他們認為CRM能夠帶來的利益太抽象太不明確了，因此他們不太可能從中取得帳面上的收益，尤其在目前CRM前景還不是很明朗的情況下。在CRM項目的執(zhí)行中，他們是會考慮到學習以及改革的影響，因為這能夠在短期內帶來投資回報（比方說加強呼叫中心以及網上銀行的建設）。但是他們認為CRM帶來的長期利益--比方說改變客戶自助渠道可以減少客戶服務費用－－不確定，因此他們就不予考慮。
總結
我們可以得出一個結論，就是CRM項目失敗并不是說它在技術上失敗了（通常技術是非常出色的），而是說它沒有達到人們的期望。而原因在于人們對其抱有不正確的期望。而不能夠正確理解CRM帶來的投資收益的原因又在于人們只注重短期利益并且不愿意進行劇烈的變革。人們對CRM缺乏正確的理解，因此在整個公司內部對CRM項目的管理問題就很混亂：不是應該享有權力進行變革的人員沒有實際的權力，就是實際掌握權力的人只從短期預算的角度武斷地決定CRM成敗與否。這都導致在公司內部不能進行很大的變革。
避免CRM項目失敗的主要辦法就是讓管理層對什么是CRM有個比較清晰的理解，讓執(zhí)行者愿意在整個企業(yè)內部進行改革，讓公司明白為了長期利益他們必須執(zhí)行CRM項目。
當執(zhí)行CRM變成一個公司必須要做的而不是可有可無的事情的時候，當CRM項目成為商務活動的中心而不僅僅只是被看作預算負擔的時候，我們就會取得CRM的成功。