進行一個重大的計劃

“內部收集客戶認識與外部調查收集的第一手信息的比較會讓管理層大開眼界，” 德勤的高級合伙人Ralf說。

考慮到收集無偏見的客戶需求和價值的信息是很困難的，要決定跟蹤哪個機會將更加的困難。

“這很不容易，但是經過充分努力，大計劃是可以創建出來的，” Forrester副總裁Kinikin說，“每個機會怎樣做都要與競賽對手進行比較，它的成本和利潤，公司的組織結構和文化和公司的戰略目標。

很相似的，一些CAN調查產生的銷售機會的成本遠高于它們可能的利益，有的可能組織上太分散，要求太多的文化變革，有的與公司的整體戰略不一致，有的不能從將受它影響的業務單元獲得足夠支持。

CNA調查、分析和確定優先順序的最終結果將是CRM項目表并且可能是帶有時間表的每個階段的執行計劃。CNA的結果要定期的重新分析，以使客戶驅動重新生效以及確認或重新確定項目的優先順序。根據業務和目標市場的不同，每一到兩年要進行一次新的CNA。

終于有了結果

CNA經常忽視的一個方面是企業文化，內部人員必須從開始就該參與到評估備選方案中。有挑戰性的找到一個可以獲得所有輸入(客戶想要什么，競爭在做什么，組織準備好做什么以及組織的戰略目標是什么)的內部人員并交給他一個計劃，Kinikin說。

CNA團隊中最少要有50%的成員是內部人員，這部分人中至少50%應該來自被CNA機會影響的業務單元，Kinikin說，把CNA全部交給外部咨詢團隊是大家經常犯的錯誤。

為CNA收集客戶輸入的信息看起來很明顯，但是許多組織，可能達到50%,沒有認識到這種需求，“我們知道客戶需要什么，”他們說，可是，“我們建議我們的客戶做這個調查，” 德勤John Powers強調，“我們在做調查時經常發現一些重要的，意想不到的和預料不到的客戶驅動力。”

收集和分析客戶輸入的信息確實很困難、費時間和成本高。同樣還會造成德勤的高級合伙人Christie Smith所說的“快速印象時間問題”，她介紹說，在很長時間內執行一系列客戶評估，可能要六個月或是典型的一到三個月，以得到一個準確的趨勢預測。

對平衡的打擊

另一個常犯的錯誤，Kinikin說，做太多的機會收集和太少的分析和設定優先順序。

“CNA傾向于生成一個長期的CRM項目意愿表”而不是一個短的表，她指出，“對任何一個組織，理論領域內有幫助的CRM活動是巨大的，但是，企業因為預算和文化變革的原因能夠做好的部分是相對較小的。

一個徹底的CRM需求評估的成本只是整個CRM規劃的以一小部分(2%-5%)，但是，如果做好了，它會為企業在最高優先級和最大的收益領域的努力提供關鍵的信息。

葉開觀點

并非所有企業都需要CRM，為了門面或者追隨別的競爭對手而盲目進行CRM是不可取的。從企業長遠規劃出發，了解企業自己真正的需求和問題，這是最關鍵的。很多企業恰恰忽略了對企業自身需求的評估，在沒有清晰定義和準備把握企業所面臨的真正問題和真正需求之前，任何有關CRM部署的事情都是草率的。

在建立CRM目標和進行需求評估時，可以有效的引入外部顧問，畢竟內部角度不容易全面中立的剖析企業的需求，合理使用外部咨詢顧問可以避免當局者迷的情況。基于全面的需求和數據的分析，從而能夠建立一個能夠適應更長時期的、能夠準確把握趨勢預測的CRM計劃。

需要看到的是，企業在不斷發展，市場和業務都在不斷變化，因此對需求評估是一個長期持續的過程，因此也需要引入長期的管理咨詢服務。