預算和預測

CRM同傳統的預算和預測方法的主要區別在于，后者采用了孤立的產品-服務品類，從而將銷售和客戶割裂開來，而前者為全公司提供了基于對客戶活動的預測所產生的財務結果，正因為公司與它們的客戶鏈接的方法不同，CRM模式可以分成“基于活動”(activity-based)和“基于存續”(continuity-based)兩種類型。

“基于活動”的CRM預測模式適用于持續而重復銷售產品的公司，目錄商品銷售商即屬符合上述條件的此類公司。當它們向現有客戶銷售新品時，必須寄送一份新的商品目錄。這類公司的一個特點是，它們得到客戶訂單的可能性在于：客戶訂貨的頻率以及最近客戶是否下過訂單。因此，客戶預測模型提供的分析必須基于預期的市場營銷活動、客戶訂購的頻率和離上次購買有多少個月這些因素。

相反，采用“基于存續”經營模式的企業要么出售后續產品(比如電話或設備商)，要么定期推出一些產品(如書籍、唱片或易腐爛的產品)供客戶定期購買。與“基于活動”的企業不同，“基于存續”的企業追求的目標不在于得到下一張訂單，而在于維系現有客戶。

當然，指望服務提供商向客戶提供太多的東西也不現實，因為在一定時間內，客戶只能消費一定數量的產品。在這一模式下，預測模型分析的重點是在一定時間內的消費量和客戶群。

明白了上述道理，貴公司需要確定如何改進以產品為中心的預測和預算模式，把重點放到以客戶為中心上來。提前反應十分重要，因為現有的系統只能提供一些數據，而其他部分則需要從頭開始做。

另一件重要的事情是區分客戶群、公司各業務經營單位的相互關系和客戶生命周期各階段的不同特點。只有把這些因素都考慮到了，客戶活動所帶來的財務影響才能揭示出來。管理一個公司的客戶資源就像管理投資組合，你得在如何獲取新客戶和如何維系老客戶之間找到一種平衡。

CRM的成效管理

跟其他一些變革管理一樣，CRM的成功實施需要明確財務和營運目標，同時也要設定合適的評估指標，這些事情一開始就要做好。財務部會發現這項工作并不容易完成，原因還是難于計算客戶的贏利水平和建立客戶的預測模型。公司的產品結構使得管理人員計算銷售收入和利潤相對容易，而對如何完成“保有客戶”這樣的目標常常束手無策。

問題不只在于缺乏合適的數據，還在于CRM目標的模糊，這些目標經常是用非財務術語表述出來的。比如，零售商和目錄商品銷售商經常采用“距上次購買到現在的時間間隔”來衡量客戶的保有率。

相反，電話和設備商則采用“在某項服務中，有多少客戶沒有受到干擾，從而愿意繼續使用該服務”這類指標，雜志出版社則計算“有多少客戶續訂了雜志”。

因此，當務之急是界定公司上下都清楚的目標，畢竟，以客戶為主的觀念，其價值不僅在于它能夠評估公司CRM戰略的財務影響，也在于它鼓勵了合作和協作。

第二步是將目標分解，這個過程同其他目標的細化過程是一樣的。比如，一間銀行為了在三年內將支票客戶的數量由40%提高到60%，管理層就需要事先知道，在任務完成之前，該目標的財務影響和如何衡量進展等情況。

因此，財務部的工作就在于將整體目標細化成分階段完成的分指標。這樣，在三年后，就不會出現讓管理層感到意外的情況，因為為完成目標所采用的不同方法是清楚的，在目標完成過程中不同階段所產生的成本也是能分解的。