二、ERP實施失敗的原因

一般有以下幾種情況：

第一，前期項目調研不充分，企業自身管理需求目標不明確，基本上對ERP都是一知半解，僅了解一些概念并沒有深入的消化，轉為具體適合本企業業務特點的管理體系。實施顧問單位往往過于注重的追求項目進度，而凡實施單位又總是對本單位的業務流程出于商業密秘或部門權力博弈等原因，會隱藏一些真像，所以在對各業務流程調研時沒有深入了解。項目就匆匆上馬，導致日后霞復調整程序，雙方都很累卻不見項目進展，企業本身對項目進度所達到的結果又沒有量化數據，所以也很難對實施顧問單進行有效的約束，對于按進度的項目預付款義小得小付，企業出于成本考慮及項目結果不理想，一般都會停止后期項目款項支付，這樣往往導致此項目成了爛尾工程，成了企業遙遙無期的帳面在建工程。

第二，項目實施團隊配置不合理，按理說項日實施團隊中的成員應當都是某方面業務具有權威性的佼使者組成。但事實往往并非如此，大多數掛個名，有的干脆直接讓不了解企業業務的人去應對了事。這樣的因原很多，最主要還是企業高層對ERP并沒有真正的理解，還是僅僅停留在數據信息收集工具層次。各業務關鍵用戶更沒有把自身的業務管理融入到ERP中，僅僅是完成領導分配的數據錄入功能，所以這樣就不難想象組成的實施團隊，都是一些有事拍不了板的。改變不了現有業務流程的企業“閑人”。

第三，沒有真正有效的對業務流程進行優化改造，沒有起到優化企業資源配制。從項目調研到組建施實團隊，從企業高層到基層管理，都沒有認真的對現有業務流程進行深入分析，自然也就不會有優化和改造。僅僅是按EP,P現有的模塊把企業當前的業務操作流程生搬硬套的植入而已，這樣出的ERP當然僅僅是數據集成器而已。

第四，沒有很好與企業績效管理融合一體成了信息孤島。任何管理系統最后都要融入到績效管理體系中才能真正發揮其功效，否則都會短命，所以要想ERP真正名符其實的成為管理的工具，必須先建立以ERP管理理念的有效績效體系。這樣才能不斷的持續完善ERP管理系統間提高經營管理水平，才能讓其保持旺盛的生命力。