價值創造也遭殃

縱觀全局，關系機制對價值創造和客戶關系的影響顯而易見。可以想見，這些問題會被企業在其他方面所獲得的成功的光輝所掩蓋。績效指標表明，一個"高效"的IT部門正全力支持對公司產品和服務不斷增長的需求；公司領導因此被優異績效的"幻像"所迷惑。

即便公司是成功的，在上述案例中公司仍然給客戶留下了不良印象：客戶與公司為了一個本來不應該成為問題的問題來回折騰了5天。如果客戶的挫折感超過了其可以忍受的極限，她將轉而尋找其他的供應商。

盡管投資巨大，投入運轉的CRM系統無力解決客戶關注的問題---投資回報率也將因此受到影響。公司這種勾心斗角的氛圍阻礙了內部的協同合作，從而損害了公司為客戶提供價值的整體能力。最后，企業資源是否得到了合理的利用也令人質疑；公司只能獲取零散的經濟效益。

該企業的領導團隊并沒有完全意識到對客戶造成的不利影響。相反，他們認為盡管存在這樣那樣的差距，績效水平依然正常且無須過多留意。不幸的是，隨著商業周期的循環，客戶眼中的績效差距將會越來越大。

提高企業績效的關鍵之一是要對各個部門的價值創造活動進行恰當的定義，從而平衡各部門之間的關系。核心前提如下：

●如果公司文化不能夠鼓勵部門間的協同合作，則CRM和ERP的應用將受到束縛。

●財務、人力資源及其他職能部門的標準作業流程如果不能反映客戶實際情況，將有礙于企業績效的發揮。

●公司文化若鼓勵"不惜一切代價爭當第一"的行為，則可能無法維持長久的、有價值的客戶關系。

全局考量，理順關系

價值創造，以及人、流程和技術各主體之間的"關系機制"對企業績效有著重大的影響，值得我們進行全局性的思考，這主要包含了以下幾個方面：

人與流程。前提：公司的流程是為客戶創造價值而存在的。因此，有必要將職員、經銷商及供應商等"人性"層面納入整個價值創造流程當中。此外，通過為每一流程設立成功績效指標，運營狀況良好的、以流程為基礎的企業使得公司上下責任明晰。是人讓流程運作起來，而不是相反。結合"客戶體驗"制定的一套流程可以確保所有相關工作團隊都成為該流程的一部分。

ERP和CRM是兩個相互獨立的流程，在價值創造方面卻應相互協作。例如，在人力資源流程中，推動人力資源各分流程前進的各項成功指標中，"招聘/退休"員工比率非常有效。這些成功指標應與相應的客戶體驗相結合，從而共同為企業及客戶雙方創造價值。

人與技術。前提：技術是人類行為的延伸，因此只有當人有效時，技術才能有效。這正是半數以上的CRM項目擱淺的原因。僅僅引進技術并依據技術工作流程對客戶體驗進行跟蹤記錄，并不一定意味著客戶享受到了優異的服務。技術應用界面應該十分友好、使用簡便并且可隨著應用流程的不同而靈活應變，從而滿足不斷變化的業務需求。

人與人。前提：以客戶為中心的戰略總體上應該是植根于各種關系之上的行為戰略---然而多數組織正缺乏這種戰略眼光。在這些組織中，員工、合作伙伴、經銷商及供應商通常都是矛盾沖突的各方。

當預料之外的事情發生時，無論是公司內部還是在公司外部，難免都會互相指責推諉責任。許多績效考核體系會導致"部門保護主義"。例如，人力資源和績效激勵通常都強調部門目標，而這些目標常常與為客戶創造總體價值的目標相去甚遠。人力資源、CRM以及相關績效考評體系應該在考核個人行為的基礎上對集體行為進行獎勵。

流程與流程。前提：關鍵績效指標(KPI)考核的各個獨立的流程是整個企業績效的基石。在對某一流程進行優化、使其專注于為客戶創造價值之后，必須在企業與客戶的所有接觸層面上為這個流程設立KPI，對當前的有效性進行評估。最為有效的流程是那些能夠利用其商務智能能力、從而實現自我監控的流程。

流程與技術。前提：技術解決方案是一系列流程的集合，這些流程可以促進也可以妨礙為客戶創造價值。僅僅對某項技術應用及其流程實施定制化，然后加以引進和采納，也并不能使該企業在為客戶創造價值方面變得更為有效。企業必須重新審視其流程并對工作流進行優化，而不是用一項新技術來妨礙現有工作流。

流程與技術的聯姻可能是幸福的，也可能充滿痛苦，這取決于組織是否能夠提供智能化的流程。例如，CRM的流程設計應該使得商業條規、通告引擎(notification engine)以及客戶自主建議能力能夠對不再有效的流程進行調整，同時將其進展上報至管理層，以便識別根本原因。

技術與技術。前提：技術基礎設施應該具備智能化、自我監控、自我修復、靈活性、一體化以及可升級等特點。對CRM來說，該系統應該能夠對服務質量進行跟蹤和測評。當今，在企業的價值傳遞鏈中，一體化使得對延伸至其他經銷商和供應商的流程進行監控成為可能。企業需確保遵循與客戶簽訂的服務協議及可接受的績效標準。