Dennis DeGregor是伊利諾伊州Allstate保險公司的副總裁，他對CRM很有研究，就很好的避免了全面推廣CRM的誤區(qū)。DeGregor承認集成式的系統(tǒng)維護費用很低，套件式的系統(tǒng)缺乏主線，但系統(tǒng)要綜合兩者的特點。在2000 年后期，Allstate對一些套件提供廠商提出了一些要求，但是“都沒有從功能上滿足我們的要求”，Dennis DeGregor對此很有感觸。加利福尼亞的Sieble公司沒有銷售活動管理模型，SAP AG不能提供預(yù)測模型。因此Allstate選擇了一種綜合的方法，應(yīng)用了五家軟件提供商的至少六個軟件包，包括波士頓Xchange公司的分析活動工具、來克星頓MarketSoft集團的領(lǐng)導(dǎo)管理軟件。Allstate內(nèi)部的IT人員自己進行了系統(tǒng)的集成，系統(tǒng)為公司的發(fā)展提供了前進的動力。

CRM實施的關(guān)鍵是人

成功實施CRM的人們都會提及一個問題，那就是CRM 的關(guān)鍵是擁有一個很好地在IT、市場、客戶服務(wù)、營業(yè)部門間協(xié)調(diào)的人。這個人不一定來自IT部門，但能很好地把握好技術(shù)。理論上，他應(yīng)該對首席執(zhí)行官負責(zé)，能夠很好地協(xié)調(diào)好其他的部門經(jīng)理。前面提及的Spooler和DeGregor就是這樣的角色。

Stephen Nehring就是這樣的人物，他是Sprint(美國著名通訊公司)銷售經(jīng)理。Sprint建立了一個全面的內(nèi)部CRM系統(tǒng)，系統(tǒng)運轉(zhuǎn)一年來，管理數(shù)據(jù)已經(jīng)達到了5TB。當(dāng)市場部門需要掌握客戶的更多信息時，Nehring會向IT部門解釋。或許IT部門會說：“我們沒有足夠的空間了。” Nehring很清楚如果擁有了這些信息的后果是什么，產(chǎn)生多大的銷售量。當(dāng)然Nehring也會檢查詢問市場部門是否真的需要這樣的數(shù)據(jù)，向他們解釋快速獲得、存取這些數(shù)據(jù)的費用是多少，是否值得。

在一個決定被做以前，Nehring會召集全部人員參加CRM 會議。他說：“通過把所有的人召集到一起，把平時電子郵件的內(nèi)容告訴大家，大家一起討論。如果人員不齊我們就把會議延期，我們知道實施CRM的風(fēng)險。”這樣通過一些辯論，才能在業(yè)務(wù)部門和IT部門之間達成共識，才知道CRM的真諦。

Denis Pombriant是波士頓Aberdeen集團公司的分析家，他說：每家公司即使在同一個行業(yè)處理的業(yè)務(wù)也不相同。對于一個CRM提供商來說不可能提供適合所有客戶的產(chǎn)品。有些公司是剛從事CRM的技術(shù)研究，怎樣來幫助這樣的公司呢？有些CRM提供商對CRM系統(tǒng)進行分解模塊化，就是很好的辦法，這樣有利于客戶進行組合來適應(yīng)他們的應(yīng)用需求。