CRM在國內呈現了兩種發展態勢，一種是按照行業細分，根據行業共同的特點，開發專門的行業CRM軟件;另外一種是按照企業前端管理模式的差異化，提供不同“業態”的CRM系統，TurboCRM公司則屬于后者。

從近些年TurboCRM在國內實施的數百家客戶和國外的CRM應用狀況來看，筆者認為CRM和ERP不同，它沒有明顯的行業特征，但是在營銷管理上有明顯的業務模式差異。我們接觸到的有些客戶行業不同，但業務模式是相同的，而有些是行業相同，但業務模式差異卻很大。經過多年的研究與實踐，透過管理差異的表象看本質，TurboCRM在國內率先提出了企業五種業務模式的劃分，分別是標準產品業務模式、推廣管理業務模式、復雜銷售業務模式、會員制管理業務模式和大客戶業務模式。

TurboCRM曾服務過這樣兩家企業，一個屬于制藥行業、一個屬于低壓電器行業，從行業上來看它們的差距是很大的，但它們都屬于推廣管理模式，也就是需要區域推廣經理帶領本區域的推廣人員不斷進行終端客戶的拜訪，收集市場信息，并匯總到總部進行市場分析，他們在CRM 上的關鍵應用和管理流程上非常接近，只不過管理的客戶對象不同，一個是醫院和藥店，一個是商場和建材城。這兩家企業在參觀交流時也認為與這樣的“非同行”但“管理業態”非常相似的“同類”進行交流，能夠有很多共同話題，而且可以容易地進行經驗共享。

再比如，同樣是機械制造企業，有的企業需要采用項目方式來銷售，有的則采用分銷和代理方式來銷售，業務模式差異很大，因而CRM應用重點也迥異。

實施中的阻力

前面談到目前國外的CRM項目的實施成功率普遍不高，影響因素有很多。我們通過實踐看到，CRM系統的實施最容易遇到的阻力是來自于一線員工的應用障礙。

例如我們在一家企業實施CRM的時候，設計的新的工作流程是將跨地域的價格審批流程通過系統實現，這要求將原來由銷售員發起，秘書填寫的《特價審批單》改為直接由銷售人員錄入到系統中。對于業務員來說增加了錄入的工作量，在系統試運行的時候，業務員往往以“打字慢”等理由拒絕錄入工作。

CRM實施項目小組認為，對電腦的應用其實并非真正的障礙，真正的障礙是業務員不信賴協同工作的效率，害怕原來需要秘書去催辦的事情現在要自己錄入系統、打電話去催促。

鑒于此項目組制定了《系統應用規范》，在錄入要求的基礎上規定了回復的重要性、緊急性，讓重要且緊急的“待辦事宜”自動彈到“工作桌面”上，而且總經理和銷售經理帶頭在系統中及時回復意見，以系統中的意見為準進行價格審核。這樣業務員看到采用電子平臺果然可以提高效率，而且被審核后的報價點擊一次就可生成正式訂單，反而是手工的《特價審批單》沒有人再關注了……慢慢地大家改變了工作習慣，提高了效率。在系統應用較長一段時間后，電子化檢索、統計的效果也顯現出來，于是正式取消了原來的手工流程，起到了流程優化的作用。

此外，CRM實施的常見阻力還來自于觀念不統一。例如，總經理認為對客戶的請求應當及時處理，而在實際工作中，跨部門的客戶請求往往就沒有真正的負責人了。雖然大家都認同“以客戶為中心”的理念，但是遇到具體事情，還是容易“事不關己，高高掛起”。有的企業員工認為“多做事，犯錯誤的幾率就會增大;不做事，做錯的可能也會降到最小”。