CRM方法論

聘用聲譽卓著的顧問監(jiān)理整個項目是至關(guān)重要的，就好像建筑行業(yè)一樣。大多數(shù)CRM 項目失敗的原因就在于沒有采用中立的企業(yè)，而正是這些中立的企業(yè)才能夠選擇最好的CRM 方法和軟件。例如，如果你選擇了SAP 或者 Siebel ，他們理所當然會推薦自己的產(chǎn)品和服務(wù)。為了確保系統(tǒng)和流程具有最有效的利用率，不能過分夸大在醞釀階段采用中立顧問的價值。整個過程可以分為以下5部分，客戶企業(yè)必須充分參與每個部分。客戶企業(yè)必須首先向他們的股東推銷這種觀念，然后委任一個高級項目經(jīng)理/決策制定者與顧問協(xié)同工作，確保項目的成功。

第一階段

探索——一旦組織意識到了擁有CRM (或者改善現(xiàn)有CRM系統(tǒng))的必要性，第一階段包括了對商業(yè)環(huán)境和組織內(nèi)外影響CRM 需求的關(guān)鍵因素的定義。 這是對組織內(nèi)部和外部環(huán)境的一種查核，通過它可以識別一些將會影響CRM 項目的關(guān)鍵問題。它的發(fā)現(xiàn)是確定組織CRM 遠景和策略的基礎(chǔ)。接下來幾年的企業(yè)策略是什么？客戶滿意度情況如何？渠道的管理和使用如何？競爭環(huán)境怎樣？銷售人員的效率如何？營銷項目的有效性如何？應(yīng)該將哪些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程包含在內(nèi)？我們的組織在未來將如何處理與客戶的關(guān)系？

第二階段

定位——確定了CRM 遠景、策略和系統(tǒng)的頂端需求之后，定位階段建起了通向確定達成這些需求的具體技術(shù)方案的橋梁。這將通過了解現(xiàn)有客戶如何面對業(yè)務(wù)流程和如何改善它們來完成，從而引導企業(yè)確定頂端系統(tǒng)的需求和必要的組織變革(職責和責任)。

第三階段

導航——在本階段，對系統(tǒng)需求的定義將更為精確，將圈定系統(tǒng)的范圍，確定系統(tǒng)和供應(yīng)商的評估標準，最終選擇一個合適的系統(tǒng)并簽約。

第四階段

實施——隨著供應(yīng)商和系統(tǒng)需求到位之后，技術(shù)和變革管理項目的主要部分就可以開始實施了。系統(tǒng)就是在這一階段建立并投入使用的。一些絕對不能忽略的重要因素包括數(shù)據(jù)源，管理和通過培訓及其它一些活動與受影響的團體保持聯(lián)絡(luò)。

第五階段

后續(xù)實施——從某種意義上說，一個CRM 項目是永遠也不會結(jié)束的，因為CRM 必須不斷進化以跟上商業(yè)及其環(huán)境的變化。為了順應(yīng)CRM 的短期和長期目標，我們提倡根據(jù)整體的CRM 遠景和策略以蠶食的方法進行實施。這意味著必須維護和發(fā)展系統(tǒng)，使其跟上組織內(nèi)不斷涌現(xiàn)的技術(shù)和變化的步伐，連續(xù)性項目應(yīng)該吸取先前企業(yè)的經(jīng)驗和教訓。