記者：據我們所知，CRM不是一個通用型的軟件，沒有一定行業影響力的公司是無法參與到這個市場競爭中去的，所以CRM的本土廠商并不多，您認為國外的管理軟件在中國的應用和實施時候會存在水土不服的現象，您在為客戶提供CRM咨詢服務時是如何做到量體裁衣的？

　　黃輝：在歐美，CRM經過一段時間的發展已經有比較成熟的套裝軟件，但是在實施的過程中，每家公司都有定制的部分，這就是我們所說的“二次開發”。歐美企業的管理模式和中國的企業有很大差異，所以套裝軟件應用到中國企業中時必然要作調整。即使是中國國產的軟件系統，在不同企業中也要量身定做。因為我們知道，中國企業的管理水平參差不齊，有的企業管理水平很前端，能夠達到歐美20世紀80或者90年代的水平，而有些可能還剛脫離計劃經濟時代，這個問題不管洋軟件還是土軟件，都是要面對的。在國外，有些發展成熟的軟件已經實現按行業、職能等的細分，但是CRM還沒有達到這個水平，按照公司的具體情況進行二次開發是必需的，當然如果二次開發的比重太大的話，這個企業引入CRM的成本就會很高。

記者：雖然CRM現在在企業界蔚然成風，但是實施效果卻大相徑庭。您認為企業引入CRM不能達到預期效果的原因是什么？管理咨詢公司在這個過程中起到什么作用？

　　黃輝：實施一個有效的CRM項目要求企業完成更深層次的轉變，也就是管理理念的轉變。現在技術上的實施已經不成為問題，但是必須將人、軟件系統和業務流程協調一致，才能使CRM真正發揮作用。

現在很多企業看人家在搞呼叫中心，他們也不甘落后，但是除了引進一套設備外不對員工進行任何培訓。呼叫中心的員工遇到難以對付的投訴電話還是不知所措，其實在厚厚的情景培訓教材中，應答方式都寫得清清楚楚。再比如說，很多銀行的柜臺中午休息，有些部門安排值班，而有些部門就沒有，就是企業的資源浪費，沒有得到很好的整合。

管理咨詢公司的作用也就在于為企業的業務流程和管理理念的轉變提供支持。

記者：根據您多年來為企業提供咨詢服務的經驗，您認為企業成功引入CRM的關鍵是什么？

黃輝：這個問題現在討論得也很多，我認為一個能夠很好保持平衡的企業是可以不斷發展壯大的。一方面，企業必須有很強的變革能力，不斷發展創造，不斷升級它的業務流程，從而將其管理模式提高到一個較高的水平。另一方面，企業不能完全照搬國外的成功經驗，而完全不顧本身的特殊情況，因為歐美很多管理經驗未必適用于中國的國有企業。這兩個方面達到平衡，企業在引入CRM的時候才可能實現組織結構和業務流程的提升。

記者：據我們所知，上海通用斥資250萬美元構建中國第一套企業級的CRM系統，但是對于大部分中國企業而言，他們的規模都是不能和跨國公司相提并論的，對CRM的投入也是非常有限的。針對中小型企業，采用CRM以提高其核心競爭力，您認為實用性和應該注意的問題是什么？

黃輝：事實上，現在中小企業引入CRM的也是非常多的。在技術上，針對中小型企業的軟件系統很多，投入也不是非常大。而正如我前面所說，引入CRM的關鍵是實現企業組織結構和業務流程的再造和升級，在這方面，中小型企業還有“船小好掉頭”的優勢，在變革中不會遇到像成熟的大企業那么大的阻力。

中國企業發展CRM還處于初級階段，走向成熟還有一段時間。很多企業都是從呼叫中心開始發展新的組織結構的，將來呼叫中心的功能和內涵會不斷得到拓展，營銷、售后服務等都將以它為中心。

　　記者：畢博作為系統集成服務供應商，在為客戶提供CRM咨詢服務方面最大的優勢是什么？

黃輝：畢博的優勢主要體現在兩個方面。其一，我們是一家全球化的公司，對于歐美先進的管理模式非常了解。我們不但提供全方位的戰略和管理咨詢，我們還提供IT實施的服務，保證為客戶實現切實的經濟價值；其二，我們是一家本土化很強的咨詢公司，真正做到解決方案、管理團隊、咨詢隊伍的本土化，以更好地了解中國企業的需要，通過有效的溝通，并量身定制地將國際先進的管理模式提供給我們的客戶。

黃輝博士簡介

黃輝，1962年11月1日生于中國福建，在1982年于廈門大學獲得計算機科學學士學位，隨后前往德國留學，在前西德波恩大學先后獲得應用數學及計算機科學碩士,并于1989年獲博士學位。

從1989年至1996年,在德國當時最大的化學及醫藥公司赫司特總部咨詢部門工作，此后在普華任咨詢高級經理。

1996年，黃輝前往日本東京負責畢馬威管理咨詢公司在日本的業務，1998年9月起，擔任日本區董事總經理與董事會代表。2001年4月,黃輝被提升為畢馬威管理咨詢全球高級副總裁，負責日本、韓國區的制造業、流通業與高新技術等產業咨詢服務,并兼大中國區總裁。