錯誤4：缺乏高層領導

考慮到CRM對企業的影響深度，讓高層管理者參與項目是極為關鍵的。“CRM項目的‘一把手原則’需要CXO的參與，”Lee說，“CRM對一個組織變革范圍和類型的需要，只有CXO層次才能順利推動。”只有高層領導有所需的高度和權力，來確定CRM的戰略方向，以及與員工進行最有效的溝通。因為他們在企業中的高層次可以確保組織結構的變革，因此他們能夠消除部門間的障礙，重新定義績效激勵，并阻止中層經理對腳下起火的反對。

然而，不只是一個授權的問題。一旦高級主管讓員工參與到CRM項目中，組織必須有一個正確適時的培訓計劃，從而讓員工開發一個必要的技能來有效地使用CRM項目和技術。高級主管必須也能確保，無論誰監管著CRM項目（或者是IT經理，或者是一線經理），都應當具有項目管理技能。

錯誤5：忽視標準

如果沒有建立正確的成功標準，最好的CRM規劃也會像缺少舵手的航船。Giga信息集團的調查表明，僅有30%的公司具有CRM測評戰略。在同樣的調查中，55%企業具有測評CRM收益的規劃，但是沒有一個具體的戰略來實施它。

甚至使用標準的企業也經常誤用標準。例如，如果一個企業的客戶戰略是客戶保留，但它如果僅僅測評通過呼叫中心的客戶數量，標準不會支持戰略。根據AMR Research的高級分析師Kevin Scott所言，公司應當在實施CRM創新和技術之前測評他們的客戶管理，從而讓他們有一個決定項目的相關成功或失敗的基準。

績效指示器不是唯一的公司用來減少失敗的標準。Giga的Kiniken建議到：“企業也使用診斷標準來確保職員充分而正確地使用CRM系統。”這樣的診斷測評參數有回訪率、使用銷售應用程序的員工數，以及數據庫中客戶的地址數。

錯誤6：忘記了CRM中的“C”代表的是“客戶”

最具有諷刺意味的是，實施CRM的企業居然忘記了CRM中的“C”代表的是“客戶”。令人納悶的是，許多公司在設計CRM戰略和項目之前并沒有收集和估計客戶流量。Kiniken說：“術語‘CRM’指代你能夠管理客戶。公司自動化了一整套流程，但是他們不能創建讓客戶愉悅的系統。”

企業經常使用CRM來改善他們的運營效率，而不是有效改善他們與客戶關系。這兩者不是同一件事。例如，呼叫中心員工通常著力處理盡可能多的客戶呼叫，而不能確保客戶的問題能夠真正被有效處理。Lee說：“他們在技術上節約了資金，但他們沒有測評出有多少人已經逃出了門外。”他還指出：曾有過被迫停留并通過迷宮似的聲音郵件系統的受挫體驗的客戶，經常將其視為企業級CRM。

企業錯誤地假設技術總是最好對待客戶的手段，部分是由于以效率為中心引起的。Gartner的Eisenfeld說：“你不需要技術來推動CRM的正確實施。”企業可能會對CRM項目的結果感到失望，因為他們沒有真正使用這些項目來創造客戶滿意。

或許企業正開始從失敗中學到了一些經驗。現在可以看到兩個比較有意義的趨勢。CIO和CTO數量的增加，好像人們理解了CRM首先是一種需要變革組織行為的企業戰略。同時，企業高級主管數量的增加，好像人們理解了CRM不只是一種技術創新。

然而，仍然有許多企業正在犯著CRM的同樣錯誤。也就意味著除非更多的公司從過去的失敗中總結經驗，否則將可能繼續聽到CRM悲劇重新上演的經歷。