蛇口新時代廣場9層的辦公室里一片寧靜，透過大廈的窗子屈虹可以看到前面的大海，在往常天氣好的時候，她都可以看到海對面林立的高樓，那是她曾經不止一次去過的香港。她無暇欣賞窗外的海景，因為作為招商地產營銷中心副總經理的她正在做著一件第一次吃螃蟹的事情，在她們這里正在實施著一個稱之為“CRM”的項目。這不僅在招商地產，就是在改革開放最前沿的蛇口，也都是一件“前衛”的事。
管理上的困惑
擺在屈虹面前的是一本她們部門內部的雜志：《營銷思考》，它不是印刷品，是用噴墨打印機打出來的。不要說與各類財經管理雜志相比，就是與房地產業內的眾多內部刊物相比，它也是太簡陋，太粗糙，但它卻是屈虹的至愛。它的作者是奔波在銷售第一線的業務員，它的內容就是這些業務員與客戶交往的心得和體會。“請關注未成交客戶”就是發表2001年第三期《營銷思考》上的一篇短文。
這篇短文所反映的問題，也是屈虹和她的上司們感到困惑和正在思考的問題。從1998年銷售招商海月花園開始到現在，被大量廣告吸引到現場登記看房的客戶累計有2萬余人，但是真正掏錢購房成為業主的不到10%。隨著新樓盤的不斷推出，廣告宣傳以及公司品牌的深化，這些未成交客戶的數量還會大幅度的增加，如何維護和發掘這些客戶的價值，成為招商地產思考的一個重要問題。由于缺乏信息系統的支持，業務員難以規范及長時間的去跟蹤和關懷這些準客戶。業務員往往只關心將現在的房子賣出去，賣的越多她們個人的收入越多。對于那些和她們目前利益不太相關的信息，她們基本上不關心，或者由于時間和能力的問題，也難以關心。而這些來自客戶端的信息有可能又是招商地產管理層非常關心，迫切需要掌握的。例如，客戶第一次來樓盤看房是因為什么原因？他是由于認同你的小區規劃，還是你的戶型設計，或者是你的房子價格？但是他又是由于什么樣的原因而沒有買你的房子？如果以后你推出能夠滿足他要求的房子的話，他是不是愿意購買？等等諸如此類的信息是管理層在考慮日后開發新樓盤時最為關心的信息。但是現實是：招商地產沒有相應的手段能夠收集、整理和分析這些信息，從而將這些信息用于決策參考。不僅如此，就是連記錄在業務員小本子上和腦子里的那些顯得支離破碎的信息也無法實現整合與共享，而且還隨著業務員的跳槽一起流失，甚至成為競爭對手的籌碼。

招商地產大規模開發商品房已經三年多了，從最初的每年2�3萬平方米發展到2001年的15萬平方米，步伐不可謂不大。招商地產在開發客戶方面不遺余力地進行了非常多的投入，例如豪華的售樓處、整版的報紙廣告、以及成千上萬份的售樓書等等，但是由于缺乏有效的手段來增加未成交客戶的價值，因而新的樓盤推出仍然是照樣的促銷“三板斧”，“樣板房+廣告+售樓書”。營銷費用在不斷的上升，而在營銷手段上沒有創新。面對這樣的問題，招商地產營銷中心的總經理朱文凱希望能夠有這樣一套系統：“比方說業務員接待完客戶之后，將客戶的有關資料輸入電腦，這個資料應該描述一下這個客戶個人化的特征，他穿著一套深色的西服，帶著一個小孩等等。當這個客戶第二次他再來的時候，只要他一講姓名，在電腦里就可以立即查找出他的相關信息，關于他第二次來看房過程的描述又由業務員輸進電腦。從與這個客戶開始交往一直到他看房、選房、成交或者不成交的所有過程都管理起來。然后分析這些客戶資料，做出一些規律的東西，提供有針對性的解決辦法，使得他們有可能買我們的房子，租我們的房子，或是投資我們的房子。”
招商地產對業務員實行的是銷售提成制度。由于銷售人員輪班工作，有可能三個或者是五個業務員都曾經先后接待過同一個客戶，為同一個客戶提供過同樣或者不同樣的銷售服務，如何來分配這個提成成為一道難題。現在的做法是不管有多少人接待過這位客戶，它只能夠算在最初接待它的那個業務員的頭上。盡管上級領導知道這樣做很不公平，但是沒有手段可以分辨出所有接待人員的貢獻。如果有一個系統能夠將整個接待客戶的業務過程完整的記錄下來，就會尋找出其中貢獻比較大的業務員，可以很容易地量化他們各自的貢獻。