據(jù)某專家委員會的調(diào)查：這樣的方案商大都出方案的是一批人，實施是另一批人。兩批人根本沒有很好的銜接。簽訂合同時的多處承諾根本做不到。
這樣的“影子方案”欺騙了很多企業(yè)。 
2、“流程鐵定的”方案不能適應(yīng)企業(yè)的需求
當(dāng)前，有一些方案根本不能滿足實施企業(yè)的需求。其典型表現(xiàn)是：“流程鐵定”。這種情況中外軟件商都存在。
有的國外軟件商，產(chǎn)品很先進(jìn)。但是，他們沒有做或是不愿做進(jìn)入中國市場后的“市場適應(yīng)性”工作。用“流程鐵定”的概念欺騙中國企業(yè)。金美集團(tuán)就是一個被流程鐵定給唬住了，花500多萬買“ERP之痛”倒落一個“壯士斷婉”惡果的倒霉旦。有的中國軟件商沒有進(jìn)行個性化設(shè)計的能力，也不愿意做“那些麻煩事”。因此，也學(xué)國外軟件商，也打起了“流程鐵定”的盾牌。
ERP實施中需要進(jìn)行流程確認(rèn)。但是，這種確認(rèn)是相對的、而不是絕對的，更不是“鐵定的”。首先，ERP實施中軟件商它不敢對被實施方的流程盲目進(jìn)行鐵定。因為實施顧問到被實施企業(yè)以后，很短的時間不可能對一個企業(yè)的工藝流程，管理流程有一個全面、透徹的了解。更何況相當(dāng)多的咨詢顧問是計算機(jī)的高手，并不是管理的高手。更不敢一下子“鐵定了流程”。因此，進(jìn)入實施階段。也是對流程進(jìn)行驗證性確認(rèn)的一個過程。
即便已經(jīng)經(jīng)過甲方確認(rèn)的方案，實施中依然會發(fā)現(xiàn)方案制定過程中的疏忽、遺漏或是不合適之處，因此，也會對流程進(jìn)行進(jìn)一步的修改。只不過實施方想盡量回避和減少這種修改，盡量說服甲方力圖只進(jìn)行一些“微調(diào)”罷了。
這種“鐵定了流程”的要害在于抹煞了企業(yè)的應(yīng)用個性和需求個性。是相當(dāng)多的企業(yè)上馬ERP失敗的重要原因。
3、理念落后的方案不能滿足企業(yè)的需求
當(dāng)前世界信息化發(fā)展的趨勢，將由技術(shù)主導(dǎo)型向管理引領(lǐng)型轉(zhuǎn)化。先進(jìn)的管理思想和管理理念將在信息化方案中得到滲透和體現(xiàn)。我們的很多方案落后在這一點上。我國某紡織品制造企業(yè)，在實施信息化前，統(tǒng)計人員根本無法統(tǒng)計“今天的斷紗有多少”、“今天走機(jī)多少次”等問題。
實施質(zhì)量信息管理后，建立了網(wǎng)絡(luò)化跟蹤體系，終端機(jī)每天在七大工序能采集10萬條產(chǎn)、質(zhì)量數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了快速、方便的產(chǎn)品質(zhì)量追蹤，還對用戶的質(zhì)量反饋做出快速反應(yīng)。
但是，當(dāng)我們研究了世界制造業(yè)的五大變局后發(fā)現(xiàn)：世界上那些實施網(wǎng)絡(luò)化總裝制造的企業(yè)，早已經(jīng)由“質(zhì)量控制”，發(fā)展為：“質(zhì)量成本控制”。這種管理理念的發(fā)展、變化和提升，已經(jīng)把我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了后邊。
分析起來，這種差距在技術(shù)上嗎？沒有！
就技術(shù)層面而言，“質(zhì)量控制”和“質(zhì)量成本控制”并沒有多大的技術(shù)難度。資金投入也不會有太多的增加。差距主要在管理思想和管理理念上。
因此，信息化方案提供商不能在管理理念上盡快有一個質(zhì)的發(fā)展和提升，就會老跟在別人后面“跟進(jìn)發(fā)展”。

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