當(dāng)ERP解決方案的引入是為了支持企業(yè)目前的流程，通過電子化提高其運(yùn)作效率的時(shí)候，我們就應(yīng)該看是否有解決方案在邏輯和技術(shù)上能夠支持企業(yè)目前的運(yùn)營流程，通過評估產(chǎn)品與實(shí)際操作的GAP來選擇更合適的軟件，甚至是流程特性非常強(qiáng)，或在運(yùn)營上處于領(lǐng)先地位的企業(yè)可以考慮自行開發(fā)架構(gòu)。當(dāng)ERP解決方案的引進(jìn)是為了利用電子平臺，培養(yǎng)和鞏固員工的新作業(yè)習(xí)慣，不斷改善流程的時(shí)候，我們就可以分析在某些關(guān)鍵流程上，解決方案應(yīng)該更關(guān)注于程序的操作界面邏輯性是否強(qiáng)，程序架構(gòu)設(shè)計(jì)控制功能是否強(qiáng)大，以達(dá)到糾正員工們原有的工作習(xí)慣，達(dá)到改善的目的。當(dāng)企業(yè)考慮全面流程重組的時(shí)候，我們就可以考慮通過ERP解決方案的數(shù)據(jù)處理能力和通過參數(shù)設(shè)置實(shí)現(xiàn)多種流程組合的能力，來積累流程運(yùn)行過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)，為進(jìn)一步的流程分析和流程重組提供技術(shù)支撐。
同樣企業(yè)也可以根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)來確定是整體引進(jìn)ERP系統(tǒng)，還是只需要按模塊從部分流程入手進(jìn)行優(yōu)化，或是系統(tǒng)規(guī)劃，分布實(shí)施。
流程變革 推動ERP實(shí)施
IT解決方案實(shí)施的過程并不是一個(gè)簡單的軟件安裝調(diào)試和人員技能培訓(xùn)的過程，實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)流程變革的過程。這可以從兩個(gè)方面來理解，首先實(shí)現(xiàn)運(yùn)營流程從手工處理轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮踊幚淼倪@一過程本身就是一個(gè)流程變革；其次在ERP項(xiàng)目實(shí)施的同時(shí)，對原有流程重組或優(yōu)化，就更需要以變革管理的手段來推動項(xiàng)目實(shí)施。因此，以流程變革的方式來推動ERP項(xiàng)目是確保順利實(shí)施的有效手段。
但是筆者也發(fā)現(xiàn)，并不是只要運(yùn)用流程變革來推動ERP項(xiàng)目實(shí)施就一定能取得很好的效果。關(guān)鍵還取決于三個(gè)方面的因素：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的組合是否科學(xué)、項(xiàng)目的進(jìn)展是否卓有成效和參與人員的工作負(fù)荷是否太高。
當(dāng)瀏覽IT項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員名單時(shí)，我們經(jīng)常能看見的除了領(lǐng)導(dǎo)就是IT工程師的名字了。其實(shí)，要通過流程變革來推動ERP項(xiàng)目的實(shí)施，光靠IT部門和幾個(gè)掛名高管的力量顯然是不夠的。除了廠商派出的服務(wù)團(tuán)隊(duì)、第三方的顧問團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部的IT技術(shù)骨干的專職參與外，企業(yè)還必須將三種人納入到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中來，并確保他們中每一個(gè)人能把不少于30%的工作時(shí)間和精力投入到項(xiàng)目中來。首先是有決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的高層管理人員。他們在企業(yè)里具有相當(dāng)?shù)恼f服力，能夠通過經(jīng)常性的宣傳和監(jiān)督，提高大家對項(xiàng)目的支持度和期望值，并控制項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本。其次是有較高威望的人力資源管理人員。他們能夠較好地營造氛圍，鼓舞士氣，并且通過組織手段推動項(xiàng)目發(fā)展。第三是具有豐富經(jīng)驗(yàn)直接作業(yè)人員，他們熟練掌握了原有的操作技巧，只有將他們的習(xí)慣調(diào)整過來，并且取得成效，才能更好地調(diào)動其他人的積極性。
項(xiàng)目進(jìn)展并不能以軟件安裝的進(jìn)度來衡量，而是要看是否體現(xiàn)出了階段性的效益，達(dá)到了階段性的目標(biāo)。特別對于系統(tǒng)規(guī)模較大，用戶人數(shù)較多的項(xiàng)目來講，歷時(shí)漫長而又讓人看不清前景幾乎就是失敗的孿生兄弟。要善于把項(xiàng)目分解成不同的階段，并明確每一個(gè)階段的目標(biāo)，每月對照目標(biāo)進(jìn)行不少于2次的評估，不斷地提醒已經(jīng)取得的成績和努力的方向。難度大、周期長的項(xiàng)目要更加注意挑選切入點(diǎn)，讓參與者在較短的時(shí)間內(nèi)能先看到成效，以樹立項(xiàng)目成功的信心。
不管解決方案提供的愿景多么誘人或是項(xiàng)目實(shí)施后可以如何解放生產(chǎn)力，在系統(tǒng)的實(shí)施過程中，所有涉及人員的工作負(fù)擔(dān)是不可避免要加重的。不管是軟件相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)、還是手工作業(yè)與電子作業(yè)同時(shí)進(jìn)行或是項(xiàng)目帶來的其他活動都會讓有本職工作的項(xiàng)目參與人員的工作量大幅度增加，而光靠領(lǐng)導(dǎo)宣傳、人力資源部鼓勵以及物質(zhì)刺激都是很難起到作用的。因此，合理分配和調(diào)整項(xiàng)目參與人員的工作負(fù)荷是獲取大家支持，提高工作效率的重要手段。一方面，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在評估項(xiàng)目進(jìn)度的時(shí)候，應(yīng)該充分考慮會給每個(gè)人員增加的工作量，進(jìn)行平衡和調(diào)節(jié)，在不影響進(jìn)度的情況下，保持工作負(fù)荷不至于過重；另一方面，不管是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員還是參與工作人員，人力資源部都應(yīng)該事先進(jìn)行規(guī)劃，對職責(zé)分工進(jìn)行調(diào)整，將一部分工作交給其他人員進(jìn)行分擔(dān)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，對于項(xiàng)目組成員平均日加班時(shí)間在2小時(shí)以內(nèi)，項(xiàng)目參與人員額外工作負(fù)荷量增加在20%以內(nèi)的，項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和成功率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于長時(shí)間超負(fù)荷工作的項(xiàng)目。