一般而言，企業實施ERP需要事先確定主要的項目目標，而非簡單籠統的“提高管理水平”。目標本身最好有量化標準，如存貨周轉率、應收賬款回收周期等。但這樣的目標不宜太多，以保證項目過程中集中優勢兵力打殲滅戰。然后，配之以限制條件（比如符合國家相應的法律法規、操作人員的界面友好、報表的效率等），在實施過程中，針對主要目標進行深入、細致的分析和流程設計，最后通過系統實現。這樣的項目結果才是讓企業真正受益，并水到渠成地相應“提高管理水平”。當然，這樣的論述過于抽象。
假設有一個希望提高現金流量預測和管理水平的公司A，目前存在預測不準、數據收集不及時、整合困難等問題。A公司認為，提高了現金流量預測水平之后，通過加強對現金流入和流出的管理，可以加速現金的回籠和催收，提高資金使用效率，增加流動資金的利息收入或減少流動資金借款的利息支出。加速回籠和催收可以避免每年200萬元的應收賬款的可能損失，而利息收入的增加和利息支出的減少，預計可以為公司帶來每年200萬元的額外利潤（這里的假設數都是虛擬的）。
第1種情況是：A公司決定實施ERP以后，現金管理部門成為數據的使用者。從流程角度看，絕大部分原始信息來源于采購和銷售兩個部門。因此，這兩個部門被要求實施相應流程。流程要求采購、銷售部門有2個強制的操作，一是在進行這些合同的簽定時，同時簽定付款期限和條款；二是從制度上保證業務人員在輸入時嚴格按照合同的條款進行錄入。內部制度隨之被建立起來。而為降低外部的客戶（針對供應商的付款因掌握在A公司自己手中，沒有這方面的問題）不按照合同約定進行付款導致的資金成本，可以通過客戶信用額度、資信等級、預付款比例、催收制度等措施加以防范，逐步使客戶明白并更好地遵守雙方的約定。在這個項目的實施中，項目目標始終被堅持，即要得到準確、完整、可信的現金流量預測數據，為此，不僅實施了ERP軟件用于收集和整合數據，還制定了相應的制度和流程。當然，這些流程在系統內都得到了相應的體現。項目上線后，經過1年的運行，現金管理、采購、銷售3個部門在這個流程上磨合成功，當年即為公司減少了100萬元的利息支出，并預防了150萬元的壞賬損失。未來可以預計，每年都可以取得項目引進之初的目標。這樣的項目，可以說取得了成功。
第2種情況是：流程要求采購、銷售部門實施2個強制操作時，遭到他們的強烈反對。為減輕這2個部門的操作量，采購部門要求由供應商進行網上的合同輸入，編寫接口將這些數據寫到ERP的現金支付預測中。銷售部門則將應收賬款的收款期統一確定為月底，而收款信息由銀行提供軟盤，上載到ERP系統中。項目上線后，經過1年的運行，系統運行正常，供應商為提前收到貨款，在網上維護了更早的付款期；客戶應收賬款的收款期往往早于默認的時間，而銀行不能提供及時、準確的信息給A公司。幾方面的共同作用導致A公司的現金預測依然錯誤百出，盡管系統正常使用，提供的數據卻不能供資金部門使用，ERP項目的投入沒有得到相應的回報。管理水平的提高并未通過ERP的實施而發生。相反，來自采購和銷售部門的意見也因ERP的實施而被放大。
上面的例子可以看出，企業引進ERP時的目標非常重要，在項目實施過程中堅持這一目標同樣重要。上述例子中的第2種情況可以說在許多ERP實施項目過程中或多或少的存在，其結果是造成項目效果大打折扣。我們在任何一個ERP項目實施時，講到經驗或教訓時，都說第一位重要的是一把手的支持。一把手要支持什么？其實細細想來，支持項目的主要目標、支持對公司流程的正確改造才是真正的支持。反之，支持公司內各部門提出的所有需求，則是對項目最大的傷害。
大家都知道20/80法則，20%的原因造成了80%的結果，企業80%的問題其實是由20%的原因造成的。抓住了最主要的20%的原因，在ERP實施過程中加以解決和優化，就可以在有限的時間和資源條件下，取得最大的效果。

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