企業管理重在結果，但過程依然十分重要。如果推進ERP帶來了企業的規范，使客戶的滿意率得到提高，產能得到大幅度提升，市場占有率也得到提高，而且暴露了企業管理本身存在的問題，雖然沒有達到當時的精度與進度，但企業仍沒有放棄，信息部門與業務部門依然在堅持不懈地完善基礎工作，積極準備二次切換或上線，那么，從過程上分析，應該也是成功的，第一個案例充分說明了這一點。
因為企業信息化及其效果的體現是一個長期過程，虎頭蛇尾，或者急于求成，都會適得其反。在眾多軟件廠商短期行為的促動下，相當一部份企業在實施信息技術改造過程中，或因對企業信息化過程、模式、手段的認識存在偏差，或因缺乏總體規劃和過程控制，或因缺乏必要的后續資金保障，都陷入了“騎虎難下”的局面，但只要不放棄，依然在努力，就是成功的。
實施ERP成功法則
ERP成功的前提是選型正確、項目管理到位，過程中要保證數據準確、流程清晰、人員素質過硬，筆者認為更重要的是以下三項管理思想顯得尤為重要：
妥協原則。既考慮到先進管理模式的要求，又考慮到企業管理現狀，提出折中模式，并注意發揮中層的積極性。不要想一口吃個胖子，一次性把工作做到位，更不要想一開始就精益求精。一般來說，不妥協的話，系統首期工程很難建成，顧問公司與企業整天在細節上扯皮。
效益原則。在資金比較緊張時，先實施容易帶來直接效益的系統，不要輕信ERP開發商為企業描繪的藍圖，因為只有取得一定效益后才可以申請更多的資源與資金，才可以把后期的項目做得更好。
策略為先。在推進ERP過程中，任何一件流程與數據都涉及到策略問題，例如ERP與BPB是否一起推動的策略；生產管理的模塊是上到主生產計劃還是細到預裝的過程；BOM表的層次是上到組件還是細到每一個零部件；上線方案是一次性集成上線還是分步實施，這些都需要在行動前做好策略分析與風險評估，摸著石頭過河不適合ERP的推進，如果這樣，到頭來會摸著石頭不但過不了河，反而傷了自己的腳。
未來的競爭是細節的競爭，是系統發力的競爭，是信息與速度的競爭。近期號稱“價格屠夫”的格蘭仕集團在空調競爭日益激烈的今天依然巨資投入SAP系統，相信再過2-3年，企業負責人開始對ERP系統有了新的認識，ERP也從高不可攀到“飛入尋常百姓家”。

（c112）