是什么原因導致一個本是赫赫有名的軟件系統連基本功能也沒發揮出來呢？我們來綜合分析一下效果：
效果之一：流程概念的建立。
實施ERP以前，流程的概念只是存在于A企業人員的頭腦中。對于工藝流程，大部分都是寫在工藝文件上，但是，對于其他的業務流程，例如采購流程、銷售流程、設計開發流程等等，卻沒有記錄整理，形成文件，大家只是憑感覺，這就導致了同樣的事情、同樣的條件，不同人辦的結果卻不盡相同。在實施了ERP以后，流程的概念開始在大家的頭腦中建立起來，這無疑是成功的一面。
效果之二：“全局一盤棋”的思想開始在各個部門、各個崗位之間逐步形成。
實施ERP以前，由于“部門本位主義”，各部門考慮問題僅從自己的利益出發，雖然部門局部能夠形成利益最大化或者效率最大化，但是對于全局卻無法做到最優。實施ERP以后，由于系統能夠以主生產計劃為主線，展開物料需求、能力需求、工單排產、加工日歷等，所有環節全部圍繞客戶訂單展開，既能夠保證訂單按時交貨，又能夠使流動資金降到最低，這同時也提高了企業的經濟效益。
效果之三：建立了供應商評估系統。
實施ERP以前，A企業對于供應商的記錄一般表現為主管人員手中持有一張名片，或者有一份供應商的產品手冊，僅此而已。如果業務員離職了，供應部門又要重新建立相應的關系。實施ERP系統后，系統可以記錄相應的合同、價格、交付是否及時、產品質量狀況、供應商比價、信譽、采購成本、有效期、分級、分類、包裝、運輸等信息，使每一筆合同、每一次交貨都記錄在案，這樣就可以供相關人員進行統計、分析優選供應商和產品。
總經理辭職
B企業，銷售額接近100億，前后實施三年，換了兩任ERP項目經理，總經理因為ERP未按期上線而辭職。上線沖鋒兩次，最后采取分步驟實施，到目前為止SAP的五大核心模塊的財務仍然在用U8系統。從目前的數據分析上線前后對比情況：
效果之一：產品交貨周期從30天調整到18天，出口產品的延誤率從70%調整到18%。
效果之二：技術文件BOM表的準確性從當時的70%提高到98%，達到實施ERP企業的先進水平，因為A級企業的BOM表準確率也只有95%。
效果之三：原材料倉庫資金占用比同期減少8000萬元，約減少50%。
效果之四：財務成本數據從以往的模糊不清到現在每個定單清晰，使公司的利潤得到可控（主要來自于準確的BOM的采購價格）。
效果之五：公司管理規范化、職責清晰化、工作流程化、真正的績效考核可以做到數據化。
ERP成敗的判定標準
企業從開始上ERP之刻起，就已邁上了成功的第一步，即使第一次實施遇到挫折，也為下一次的成功實施提供了寶貴經驗。從上面A、B企業綜合評價，能夠蓋棺定論說他們都失敗了嗎？顯然不行，并且兩家企業依然在努力地推進，筆者認為判定企業ERP成敗的關鍵因素不在于與初期設定目標的對比、分析，而在于以下兩個方面：
企業的目的在于經營，經營的指標在于投入與產出比。如果企業實施ERP的精度和進度與初期的設定不符，但產出大于投入，那么，從經營的角度分析，應該是成功的，特別是第二個案例，充分地說明了這一點。