當別人都放棄時，金偉永卻沒有放棄。作為技術組長的他堅信ERP是個寶，第二年一定會成功。  所以他一個人認真地從頭開始，分析實施的全過程，研究整個ERP的軟件。他慢慢地掌握了ERP流程的定義、設置，并參照公司的實際工作流程，設計出了一套比較適合公司業務的流程；同時召開了幾次研討會，分析問題的所在，找出流程中的瓶頸，為第二次實施ERP做準備。經過努力，他們終于摸清了第一次ERP實施的失敗原因：一是對實施ERP的難度認識不足，二是信息部人員對它的了解不夠。該 ERP產品是大家集體選擇的，但不一定是最正確的。國外的軟件與國內的軟件有差異，管理方法上也有差異。找到了根源，金偉永看到了ERP上馬的希望。
自己動手
吃一塹，長一智。2004年紹興黃酒集團再次實施ERP項目。在年初首先調整了公司信息化領導小組成員，公司最高領導擔任組長。ERP項目經理由公司一位副總擔任，金偉永任執行經理，該項目被列入市信息化建設試點項目。公司上下滿懷信心地再次實施ERP。該項目時間短（從5月份到8月底結束），人員缺，經費少。經過前一段時間摸索，金偉永已經對ERP的流程設置有了很好的了解，而且大部分關鍵用戶是上年的關鍵用戶，對系統有一定的了解，所以就很快地配合實施顧問進行了系統的調研，在此基礎上進行系統的設置。在顧問進行設置時他要求自己的技術人員、關鍵用戶參與設置，把公司的需求告訴他們，把他們的經驗傳授給公司技術人員，這樣就提高了設置的質量和速度，也提高了公司技術人員的水平。在設置完后每個流程金偉永都親自進行測試，在一些不妥的地方進行互相探討。設置和測試往往要經過多次才能最后確定。為此項目組人員幾乎是天天加班。在二次實施時，所有部門都要求進行雙軌運行。金偉永提出了七月份以老系統為準、就是用老系統的單據，老系統的報表；八月份以新系統為準，就是用新系統的單據和新系統的報表，老系統作參考的雙軌并行方案。由于目標明確、培訓到位，雙軌并行較順利地進行，各業務流程暢通無阻。與合作伙伴在信息化實施過程中的意見、認識不統一是經常發生的事情，金偉永也同樣遇到了這方面的難題。在他看來，這個難題主要體現在三方面：一是對軟件功能的理解雙方不同，售前的說法與實施人員的說法不一至。這是最難解決的，CIO往往作為中間人對雙方進行溝通，看是否有變通的方法。因為在公司工作時間很長了，主要問題的解決方法他都可以提出來，使雙方都能滿意。再就是實施過程中，需求的不斷變化。ERP不同于原來的MIS，功能是系統化的，不能隨意增減，對新提出的需求如系統中有比較好辦，沒有很難辦，一般采用二次開發，或者手工加電腦結合。而一個比較讓人頭痛的問題是，知識的轉移不夠。實施人員的變化，以及自己公司技術人員的流動，給系統帶來很大的麻煩。金偉永認為，這個問題對于一個CIO來說，是不可以掌控的?；仡欉^去，金偉永說：“ERP項目只能說是取得階段性成果：我們的雙軌運行是成功的，我們的單據、報表是正確的。說明我的流程設置是正確的，我的設計思路是對的。至于核算方法的差異而影響ERP的進行是我始料不及的。作為市信息化建設試點項目，我們通過了市經委、市財政組織的驗收，并爭到了市財政26.5萬元的扶助資金。”
ERP的成功給了金偉永信心。從2004年9月份起，他們轉變了工作思路，提出了走自主開發的道路。他帶領大家從頭開始學習開發語言（Delphi）。經過兩個月的自學和摸索終于掌握了基本的知識。于是就自找課題，邊學邊練，用了一個多月的時間把原來的銷售查詢系統用新的語言重新寫了一遍，徹底解決了原系統中的問題，并且也增加了一些新的內容。金偉永是一個善于堅持和學習的人，"人總不能在一棵樹上吊死，不做ERP就做Delphi。但ERP的思想和精神一直貫穿在我的開發中。"