正視合作伙伴
經(jīng)歷過ERP風波的鄭國超顯然已經(jīng)有了深度思考："目前企業(yè)的信息化仍是廠商推進，或者說是以企業(yè)為主導的信息化。信息化最終的應用者和受益者只是被動接受，這使得溫州企業(yè)的信息化流程處于一種反循環(huán)的狀態(tài)。"那么如何正確處理和合作伙伴的關(guān)系呢？ "在與合作伙伴的實施過程中確實會碰到一些意見不統(tǒng)一的情況，"鄭國超坦言，但這個問題并沒有變成阻礙，在他的積極努力下，深圳智源公司的工作人員非常人性化地解決了類似問題。比如，化解各部門工作人員對ERP的抵觸心理。吉爾達鞋業(yè)在剛剛引進信息化時，曾遭到各部門工作人員的極力反對，大家都認為ERP會無形中增加許多的工作量。在這種情況下，ERP系統(tǒng)的前期工作根本無法展開，于是一方面與負責該項目的合作伙伴智源工作人員就此事召開會議進行討論，能否將ERP系統(tǒng)更人性化，減輕大家的工作量，另一方面與各部門的管理人員進行溝通，并由智源工作人員向各部門的管理人員進行演示，從管理人員入手，先改變他們的思想觀念，再由各部門管理人員向各相關(guān)工作人員進行思想工作，最后達到全公司上下各部門工作人員都非常配合ERP工作。在規(guī)范物料編碼上也出現(xiàn)了一個小插曲：ERP系統(tǒng)一上線，首先便是要規(guī)范產(chǎn)品編碼以及物料編碼，智源工作人員向吉爾達提供了一份詳細的《物料編碼規(guī)則》，在一個物料編碼中反映出該材料的材質(zhì)、類別以及顏色和初次購買年份，于是鄭國超便在每周的例會中提出此方案，但是遭到了材料科以及開發(fā)部的各工作人員的極力反對。他們表示全廠有十幾萬種材料，要記住物料編碼會非常困難；而開發(fā)商智源工作人員又表示物料編碼為該材料的識別碼，必須要在整個企業(yè)的信息化中運用起來，于是雙方就此問題僵持了一周。鄭國超也為此問題大傷腦筋，最后他提出了增加助記碼的方案，即在原有的ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上增加一項助記碼，助記碼由該材料名稱的拼音頭一個字母組成，原有的物料編碼同樣存在，倉庫員便可以根據(jù)助記碼來匹配材料也可以根據(jù)物料編碼來匹配材料，這樣一來此問題便迎刃而解。
需求變動是引發(fā)合作伙伴矛盾的一大導火索。鄭國超成功解決了各部門之間相互踢球的問題。在ERP實施過程中影響進度的往往是部門與部門之間業(yè)務銜接的時候，如一份工藝單開發(fā)部已經(jīng)制作完成并交于各部門，但在這時開發(fā)部又要對工藝單資料中的某個部分進行修改，而在此時材料科根據(jù)原有的工藝單進行了算料并向供應商下了采購訂單，于是便出現(xiàn)了材料多訂或少訂的情況，此時材料科便會責怪開發(fā)部更改了工藝單后沒有及時通知，而開發(fā)部表示已經(jīng)通知了。為了改善此問題，鄭國超決定在ERP系統(tǒng)中增加了工藝更改通知單，一旦工藝通知單審核后各部門相關(guān)工作人員的ERP系統(tǒng)中便會自動彈出信息。
“辦法總比問題多”，面對困難，年輕的鄭國超很樂觀。

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