找到了原因，鄭國超對癥下藥：施行"五步定位法"。
第一：確定信息部門的從屬關系，（之前項目的實施很難得到大家的全力配合）。
第二：了解整體公司的運轉模式，編寫了非常詳細的業務流程圖及方案等。
第三：把原系統每一個功能模式進行詳細調研、提出將近一百多個修改意見，并與供應商協商在一定的時間內修改完成。
第四：每周開ERP實施例會，參與人員有：信息部、外購部、營銷部、生產部、財務部等主要部門領導及主管人員，在例會上讓大家把自己之前為什么用不了新系統的原因予以一一列出，并探討最佳的解決辦法。以最大限度調動大家的積極性。
第五：責任落實制，如本周是調研外購部的工作流程，此部門領導必需事先把本部門的工作流程以及難點等事宜做先期準備，會議結束后形成文件形式，信息部、外購部、供應商三方進行確認并簽字，限期整改，任何一方不得推卸責任，這樣一來整體實施效率大大提高。
2005年8月，經過雙方不懈努力，智源分銷軟件在16家分公司及下屬100多家專賣店得到成功實施且效果顯著；應用信息化的管理手段可降低生產成本、提高生產效率、增加企業效益。不僅在核心業務，而且還在相關的其它業務流程上實施了計算機管理。雙方在2005年9月份進一步達成共識于9月簽訂內部ERP合同，將開發、采購、品質、生產、人事、薪資系統實施，現以上系統已達到驗收標準。ERP系統終于步入正軌，鄭國超深有感觸："在企業信息化建設過程中CIO扮演著重要的角色，既是服務者又是管理者而且也是一個重要的決策信息提供者，在這樣的一種狀況下我感覺領導賦與你的權力相當重要。在整個實施過程中與行政、營銷、生產、外協等部門及單位的接觸最為頻繁，之前公司上ERP也經歷了不少的挫折，但卻一直沒有實施成功，在了解了公司之前上ERP不成功的種種原因之后，向總經理提出要權的要求作為開展工作的前提。有這尚方寶劍之后各部門及人員的配合程度明顯提高，每周的ERP實施周會上大家都會把自己的想法、要求、需求提出，在這樣的情況下就能很好的對每個部門所有的需求快速的解決并予以優化。所以我個人認為一個企業信息化的成功實施CIO必需要有一定的地位和實權。"
要做事，先做人
"一個再好的船長卻沒有一幫好水手船也是無法前進的。"鄭國超這樣來比喻CIO在人際關系中的定位。在鄭國超剛來吉爾達的時候，大家對他是一種敬而遠之的態度，甚至有人在四處傳播："這個新來的信息部經理很傲哦。"融入這個集體就得用實際行動來證明。工作中鄭國超碰到一個材料科的"釘子戶"，他有自己的一套見解。他開始總認為老程序用起來方便。鄭國超了解了這個問題之后把老程序每一功能及細節都了解得清清楚楚，然后找出其在工作中的諸痛處，分析其中的不合理之處，并告訴他如何能讓他從現有繁雜的工作中解脫出來。經過將近十五天的時間，他終于說了一句話："非常感謝鄭經理，否則我每天還是在埋頭苦干。"
他自己家里有一臺電腦，出現了問題叫了好幾個人修理卻弄不好，后來鄭國超親自去了一趟，當場把問題解決了。之后這事在公司里傳開了，好多同事一有問題都會直接來找鄭國超幫忙解決。在這過程中也就建立了良好的關系，為ERP的成功上馬鋪墊了很好的基礎。常言說新官上任三把火，但鄭國超的三把火并不是燒在各位員工身上，而是直接燒到了公司。他來了之后先對公司的網絡設備燒了第一把火，在公司的總服務器上竟然查殺了三百多個病毒文件，公司員工對鄭國超開始佩服起來。形象和威信總是在點點滴滴中形成的，鄭國超在實際工作中得到了大家的主動配合。