吉爾達鞋業投入200多萬的ERP項目陷入了僵局，鄭國超臨危受命。能讓這個ERP項目起死回生嗎？2005年2月，在上海一家知名軟件公司工作的鄭國超回溫州老家過年，他順便來看望老朋友——吉爾達鞋業有限公司的余總經理。而迎接他的不僅僅是余總，還有他的整套班子。拍著鄭國超的肩膀，余總這樣向各部門主管介紹："這是我的朋友，過來幫我們建設公司信息化的，以后各部門要全力配合"。鄭國超明白，從拍肩膀的那一刻，他就成了溫州吉爾達鞋業有限公司的信息部經理。
ERP起死回生
溫州吉爾達鞋業自2000年來一直對信息化的工作非常重視，目前公司已經投入3000萬建立了全國性的分銷系統、ERP系統、集團財務系統、OA協同辦公系統等；目前在運行中的鞋業分銷系統在同行業處于領先水平，全國共16家分公司、100多個專賣店已投入使用并取得很好的效果，今年他們將把網絡建設到每一個專賣店及代理商。總公司管理系統用于建立及管理整個企業分銷體系內的全部信息，并從全局角度出發規范各分公司、專賣店等下屬機構的銷售業務操作和庫存業務操作等，并完成各項發布信息等日常工作，還提供查詢下屬部門在不同時間段內，各商品的進、銷、存等關鍵業務數據及送貨單執行等多角度情況。總部領導和管理部門用戶可以通過其制定業務信息規范及訂貨計劃，向遠端用戶及供應商發布有關業務指令和信息數據，并通過分支機構上傳的業務數據信息及時了解下屬單位的運作情況，為今后的市場預測提供指導信息，同時通過分析這些數據來完成各項計劃決策工作。而一年前的時候，擺在鄭國超面前的是一個爛攤子。在2003年就投入兩百多萬元的那套ERP系統，徹底成了一件華麗的擺設：所有分公司及專賣店沒有一個在正常使用，程序放在桌面上半年也不會點擊一次，因為根本就無法使用。當然這個也不能怪他們，因為總公司這一塊也沒有做好。而2004年的時候總公司也曾派人出去把每個分公司都裝上了分銷系統，也曾做過培訓，可是為什么出現這樣的狀況呢？
是深圳智源的系統不好？可是這是在制鞋業應用成熟的產品！那么問題出在哪里呢？知其然當然要知其所以然。鄭國超首先要做的是給帶病的ERP望、聞、問、切。
"當時的規劃并沒有做得很詳細，最起碼的一點作為公司的ERP系統卻不能與公司的業務形成統一，所以推廣就相當的難了。"回想去年的事情，鄭國超先從規劃入手。緊接著，他通過仔細調研，找出了失敗的原因：首先是執行力度不夠，在上系統的時候并沒有做很好的基礎調研，造成所做的東西根本無法使用；其次是大家對原系統有一定的依賴，認為第一個自己編寫的程序使用更順手一些，之前的系統是由原財務部經理用Access編寫的小程序，隨意性很大，他們出現操作錯誤或者其它錯誤可以不需要任何人的參與就可以修改，這有利于他們操作，但不利于公司的管理。
應該說，選型并不存在失誤，錯在自身的問題比較多。"供應商在整體的系統實施上線之前并沒有做得很好，我認為上ERP系統是需要企業內部要有一個能全局考慮并能很好擔起技術、業務、責任的人，"鄭國超回憶道："分銷系統于2003年起動，歷時兩年多的時間，供應商也為此付出了較大的代價，無法結束項目，售后人員需長期跟蹤。IT供應商之前也是把吉爾達作為重點項目來做，但由于企業內部沒有人能很好的溝通、配合、決策，所以對他們來說也是一件痛苦的事情。"鄭國超對原系統進行大量的實踐調查，認為系統針對鞋業行業有較強的適應性，在二期的系統上線前也看了很多其它的系統，最后認為還是這套在鞋業公司里是最實用的，所以保留了這套系統。