2001年，“李寧”組建了“上海一動(dòng)體育發(fā)展有限公司”，把經(jīng)營(yíng)核心部分北京“李寧”體育用品有限公司（以下簡(jiǎn)稱“北體”）所屬的12家地方分公司、304家專賣店的分銷零售部門拆分出來(lái)統(tǒng)一由“一動(dòng)”公司運(yùn)作。隨著“一動(dòng)”的成立，當(dāng)時(shí)的ERP骨干馮令偉也一同調(diào)任“一動(dòng)”負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，同時(shí)開始組織這套系統(tǒng)的調(diào)研。
由于無(wú)法看到終端數(shù)據(jù)，不能根據(jù)各地的不同需求正確分析銷售狀況，“北體”的品牌層針對(duì)產(chǎn)品所作的推廣和促銷活動(dòng)就像是“無(wú)頭蒼蠅”，看不到實(shí)施效果，“感覺最為明顯的就是庫(kù)存壓力”，零售系統(tǒng)組的朱遠(yuǎn)剛告訴記者。經(jīng)銷商不斷反映，“這樣的促銷活動(dòng)我們根本不需要”。公司決策層的很多具體措施如隔靴搔癢。2002年，公司意識(shí)到：零售業(yè)務(wù)必須在品牌層和決策層的視野范圍之內(nèi)。
2002年，公司高層終于再次做出決定：將分公司的業(yè)務(wù)重新納入“北體”的體系，對(duì)于零售終端的定位也開始明確：建立一個(gè)快速的渠道終端響應(yīng)機(jī)制，確保每周的數(shù)據(jù)分析，以精確判斷促銷活動(dòng)或廣告宣傳的效果，實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍內(nèi)靈活的調(diào)控價(jià)格和調(diào)配貨品。
面對(duì)復(fù)雜的銷售結(jié)構(gòu)和分銷網(wǎng)絡(luò)，馮令偉至今談起來(lái)還有些后怕：“包括直營(yíng)店、分銷店，以加盟、合作等方式存在的店中店、大賣場(chǎng)在內(nèi)，三層分銷層級(jí)，規(guī)模大至13個(gè)分公司400多家門店，還有2000家經(jīng)銷商，分銷渠道異常復(fù)雜，完全的多維結(jié)構(gòu)，而這些全都要囊括在這套零售終端系統(tǒng)里”。
2003年初，項(xiàng)目組和實(shí)施顧問(wèn)一起泡在辦公室，對(duì)公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行反復(fù)論證。在將近半年的討論之后，規(guī)劃結(jié)構(gòu)終于形成，由于技術(shù)上不存在太多難點(diǎn)，產(chǎn)品的定制開發(fā)在隨后的兩個(gè)月完成了。
2003年底，產(chǎn)品首先在北京和武漢進(jìn)行試點(diǎn)，2004年初的3個(gè)月內(nèi)，“李寧”完成了對(duì)余下11家分公司和300多家門店的上線。為了確保最終端的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確，制定了相關(guān)機(jī)制和運(yùn)作流程來(lái)規(guī)范每一個(gè)門店的運(yùn)用，每天，在這套系統(tǒng)里運(yùn)行的門店銷售終端POS系統(tǒng)，在規(guī)定時(shí)間將每天的各項(xiàng)銷售指標(biāo)通過(guò)數(shù)據(jù)通信傳到分公司的MIS系統(tǒng)，也同時(shí)傳到總公司的MIS系統(tǒng)，所有的銷售數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確，一目了然，真正實(shí)現(xiàn)了從下而上的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)。
在EPOS的界面里，記者也清晰地看到：從2004年7月17日到25日，各家門店的銷售數(shù)據(jù)以及服裝品種的銷售排行都一目了然，根據(jù)這些數(shù)據(jù)，銷售部門可以作出各類分析，迅速做出調(diào)整并及時(shí)反饋到品牌決策層。
ERP無(wú)疑是讓“李寧”看清了企業(yè)的五臟六腑，而EPOS則讓它的視角延伸到了末梢神經(jīng)，面對(duì)更加錯(cuò)綜復(fù)雜的體育服裝市場(chǎng)，“心手相連”的“李寧”勝算的把握又提高了幾成。

（c112）