“真的有這樣一個成品”，劉源為此興奮不已，因為這樣一種“設想之內”的系統可能給企業的管理帶來騰飛。而興奮之余，他們也擔憂：“ERP實施不是件容易的事，其效果的評價是個綜合因素，無法簡單地以短時間內利潤提高多少來衡量，能不能支持企業持續性發展和提高才是關鍵。
但是，論證調研已經花去了整整一年時間，不上已經不行了。1999年，“李寧”終于簽下了SAP的R/3軟件3.1I版本及AFS（服裝/鞋業解決方案）2.0D版。
然而，老天似乎有意考驗“李寧”。1999年4月，“李寧”將財務模塊（FI財務會計和CO管理會計）順利上線之后，當初簽下的原計劃1998年底推出的AFS2.0版本卻尚處在試驗階段，遲遲沒有正式發布，這讓項目組的成員如坐針氈。電話打過去，SAP建議“李寧”選用它的通用版，但是經過項目組的再三論證，通用版與“李寧”的后勤管理無法很好地匹配。此時SAP傳來消息：確定放棄推出2.0版，他們只好又建議：等待1999年底新版本2.5的推出。此時的項目小組已經因為論證和等待喪失了很多時間，在超出1999年6月全面上線原計劃有快半年之久的時候，新版本的推出仍沒有音訊。
項目組坐不住了，在高層和時間的壓力下，他們只好選擇了退而求其次的辦法：實施AFS的1.0D版。保住最為核心的部分：服裝行業的管理經驗和管理思想。
2000年初，由于與原計劃脫節，財務系統只得重新再來，幸運的是，前期準備工作的到位使得這一次的全面實施沒有太多波折。“上線的時候很幸運，核對以前的數據，完全吻合，沒有任何差錯。本來需要并行半個月的舊系統在一個星期就被新系統完全取代了。”
現在，“李寧”公司的R/3標準系統升級到4.5B，服裝/鞋業解決方案也升級到AFS2.5B。應用了ERP系統對業務流程優化和重組之后，配合以市場/顧客為導向的新型營銷體系的建立，“李寧”公司ERP系統數據量從不到20GB，增長到了100多GB。雖然“李寧”公司的年銷售額連年遞增20%多，負責訂單管理的銷售內勤卻從1999年的15個人減少到現在的7個人。一個銷售內勤可以管理50個左右的客戶。以前沒有履行付款義務的經銷商要想再拿貨找到銷售經理簽字就行，現在就是找到老總也無能為力。ERP對客戶的信額控制保證了貨款的按時到達，同時也實現了業務經營的系統集成，優化了對價格的整體控制及期貨制度的實施。
“以這樣的姿態跟耐克、阿迪達斯抗戰，像那么回事了。”當時的李寧很興奮。
另一只眼：EPOS守住零售終端
然而，“ERP僅僅只是讓‘李寧’睜開了一只眼，看到了產品走出‘李寧’之前的企業內部的整體運作”，正如現在“李寧”的項目組顧問、當時的實施小組成員馮令偉所說，“在產品走出公司之后，如何在分公司和經銷商的門店中賣到消費者手中，以什么樣的價格、以什么樣的方式賣掉，是‘李寧’沒有辦法準確看到的，這些終端數據和銷售狀況卻直接影響著‘李寧’品牌層為每一季新產品的推廣和促銷活動的策劃。”
要為“李寧”打開另一只眼，就必須守住零售終端。