一只眼無法看清整個世界。
如果說“一切皆有可能”的系列廣告為“李寧”在體育用品世界塑造了營銷新形象，那么：正是在“ERP”和“EPOS”這兩只眼睛的注視下，“李寧”將這種可能變為了現實。2000年6月，“李寧”領先NIKE半年時間在公司業務全面整合后啟動ERP，時隔3年，新的零售終端系統（EPOS）項目在遍布全國的13家分公司的400多家門店全面啟動。
與耐克和阿迪達斯在國內市場拼殺多年的“李寧”，如今占據著國內市場份額第一的位置，現任ERP項目組長劉源告訴記者：“如果沒有當時的兩次決斷，恐怕到死都不知道是怎么個死法”。
發展瓶頸凸現：誰來救急
1998年對于“李寧”來說是遇上了前所未有的發展瓶頸。
那一年，銷售額幾乎沒有增長，而從1993年的幾千萬到1997年的6.7億，“李寧”都是連續幾年保持著100%的增長勢頭。
當時，公司高層意識到：企業的持續發展能力遇到了問題。以李寧、陳義宏為核心的領導層迅速做出兩個決定，一是開設分公司，一是找到一套信息系統提升管理水平，將公司的關鍵業務系統化，快速應對市場變化，支持企業持續性的發展和提高。
然而，凡事都是說來容易做來難。
1997年底，劉源剛到“李寧”的時候，公司的信息系統是這樣一種狀態：自己開發一套“進銷存”系統，財務又另有一套系統，數據傳送都通過手工作業，“經常是銷售部門按照庫存的數據來拿貨，到庫存卻發現貨沒有了”。數據錄入的時間差和人工操作手段造成的數據不準確讓幾個部門都苦惱不已，而當時負責系統維護的信息技術人員加上馮令偉，一共才三個人，被稱為“電腦三人小組”。
就是這樣一個小組，從1997年底開始幫助公司尋找突破管理障礙的“平臺”。
“一開始我們想得很單純，這套信息系統的要求也很明確：找一個軟件成品，將進銷存管理和財務管理結合，更好地支持業務。”劉源告訴記者。由于服裝市場流行趨勢變化非常快，所以“李寧”的生產銷售呈現非常強烈的季節性和期貨性的特點，尋找這樣一個成品談何容易。
“當時國內有幾家軟件公司有針對服裝行業的‘進銷存’管理產品，但是找他們一談，發現根本不能適應‘李寧’的業務要求。這些單一且結構簡單的小軟件不能適合復雜且相對龐大的業務體系，更不足以支撐‘李寧’的長遠發展戰略”。
時間就是金錢。自己開發肯定是來不及了，1998年年中，“電腦三人小組”將目光放到了國外的軟件廠商。
第一只眼：ERP跟盯內部運作
1998年下半年，“三人小組”開始跟國外的軟件廠商接觸。在將目光鎖定在SAP、ORACLE、JDE這三家供應商身上后，開始反復地和這三家廠商商談，“當時每個廠商都承諾根據我們的業務特色在通用平臺上開發出相應的系統，但是我們的宗旨是找一個成品，SAP最吸引我們的一點就是，它提供一套AFS(服裝/鞋業帽行業解決方案)，專門針對行業，這意味著我們拿到的不僅是一個ERP產品，還包含了服裝/鞋業帽行業最佳的業務流程和管理經驗。”劉源告訴記者，“這與我們當時的設想是吻合的。”