在采訪美菱股份有限公司信息主管楊大寨時，聽到最多的就是“壓力大”這個詞了?！肮馊ツ晡揖蛣訐u過兩次，當時實在是推行不下去了，不過現在一切都已正常了。而且，如果運行得好的話，一年內就會顯現出效益來。”聽到楊大寨語重心長的感嘆，筆者不禁強烈地感受到當時的驚心動魄。
遭遇“實施癥”
談到實施對于ERP項目成功與否的影響時，業內有句話叫“三分產品，七分實施”就足以說明一切問題?；剡^頭看，為何ERP實施成功率如此之低，除了產品設計和廠商方面的原因外，在實施過程中折戟沉沙的占了絕大多數。當然，這個坎美菱自然也沒能跳過，而形成這個坎的因素有來自產品本身的，更有來自人為的。
“我就動搖過兩次，當時真的想辭職不干了。一次是系統問題，當時用了ORACLE系統后明顯感覺到系統較慢。的確，B/S架構比常用的C/S架構慢一些，但已經慢到不能忍受的地步，如果不是顯示狀態的漏斗一直在轉的話，當時還真以為是死機了呢?！彪m然后來ORACLE推出了相應的補丁使該問題得以解決，但之前的這段不短的時間內楊大寨承受了來自企業上上下下各方面的壓力，甚至包括美菱總裁張巨聲對進度的催促。
談起這段經歷，楊大寨認為ORACLE的產品整體來講是非常不錯的，而且在選擇它的時候美菱就已經考慮到了由于中外管理模式的差異，可能會導致實施過程中出現的問題。然而，有些問題還是防不勝防。就拿國內最復雜的退貨程序來說，商場將不好賣的產品退到公司時，是需要開具退稅證明的，因為產品送到商場時美菱已經交了17%的增值稅，因此必須拿了退稅證明去稅務局退稅。在ORACLE系統中，貨退回來系統就會自動沖減應收，但實際操作中只有獲得退稅證明后才能確認退貨，這反映出軟件流程與實際操作上的銜接問題。這只是眾多具有中國特色實際操作流程之冰山一角。
“另一次動搖就是我們常說的非技術因素了。”去年下半年，當系統測試好后準備大范圍試用時，底下人卻推不動，因為本身IT部門地位低，拿到其他任何部門級別都比別人低?！昂髞砉緦ｉT調來一位副總經理來抓，力度加大了，協調力也加強了?！绷硗?，為促使業務部門人員盡快使用新系統，美菱先從業務部門抽調18名骨干，由志杰科技進行培訓，之后再由他們培訓各部門具體的操作人員，以后由這批人員負責ERP的維護、開發和調整?！斑@樣一來，系統被普遍使用了，人員的阻力也基本沒有了，因為他們也清楚，系統上了之后，庫存清楚了，訂單清楚了，應收賬務也清楚了，企業的這3大塊獲得推動力后，信息化進程就會加快很多。以前都是出貨后手工將訂單錄進去，現在通過系統就可將訂單直接導進去，工作量減輕了很多，相應的人員配合積極性也提高了?！?BR>妙用OA
自1998年研究生畢業后，楊大寨就來到了美菱。據他回憶，美菱是在1999年開始的第一階段信息化建設。“當初很多企業談ERP的事情，但不論是美菱的管理基礎還是普及水平都不能達到ERP的需求。”楊大寨認為，“搞企業信息化，無非是利用信息化為企業的經營管理決策提供及時便利的信息，通過計算機手段提高管理水平，達到資金流、物流和信息流三流的統一?！辈贿^考慮到當時人員的計算機應用水平很低，財務人員甚至連Excel都不會用，貿然地迎合潮流而上一套ERP的話肯定會有風險，因此楊大寨將美菱的信息化建設分為3個階段實施。第一階段即信息化建設一期工程，構建企業內部網，實現辦公自動化，提高員工計算機管理意識和水平。第二階段主要是完成總部和全國各大辦事處之間的通訊，企業內部實現ERP管理，建立和ERP系統相連的CAPP/CAD/CAM系統。第三階段是企業前端實現SCM供應鏈管理，企業后端實現CRM客戶關系管理，實現企業內外部物流、資金和信息流的同步，最終發展企業電子商務。
考慮到如何盡快將員工的信息化意識及水平提高，楊大寨看好了辦公自動化系統，“因為OA系統不同于財務或物流系統，只限于少部分人用，而是自上至下全員皆用，同時又能體現流程概念?！辈贿^，即便是這個簡單的OA系統，楊大寨還是遭遇到了來自各方面的抵觸情緒。當時美菱要求所有管理部門的員工必須日清日結，每個人一上班就得打開電腦向上級發送昨天的工作總結及當天的工作計劃，員工都覺得麻煩，很多人依舊習慣于當面或打電話匯報的形式，因此推行起來就有一定困難?！昂髞硗ㄟ^強制執行，并將之作為員工工作評估的一項指標后才得以實施下去，這也是我們走出的第一步。”