ERP在企業經營活動中的優越性越來越明顯，大多數企業也越來越重視ERP建設，但部分企業在ERP建設過程中過于急于求成，往往出現一些急躁情緒。因此，我們有必要強調：ERP建設還是要穩扎穩打，稍安勿燥。
在中國紡機集團對下屬企業ERP驗收過程中，我們發現有些企業對ERP項目存在一定誤區，這主要體現在4方面：
首先，流程再造缺失。
ERP的最終目的是用最小的成本獲取最大的利潤。但部分企業的ERP應用卻避開了流程再造這個管理內容，僅僅是在應用一個ERP軟件。雖然最后ERP軟件可以使用了，也取得一些經濟效益，但由于沒有從管理體制上進行改變，上了軟件后充其量也就是生產管理過程的電算化，沒有做到按物流的流程對成本進行控制，各職能部門和各生產作業地還是孤立進行運作，物流、資金流、信息流還是不能貫穿整個過程。
其次，部門職責過多。
部分企業的物資供應部門職責過多，物資供應部門在ERP管理流程中的作用就是物資采購的執行部門。但在許多企業實際上物資供應部門是采購計劃、采購過程、倉儲管理于一身的綜合部門。這使得物流在流動過程中多次走回頭路，反復流經一個部門。這樣必然加長了物流的流動路程，增加了生產成本，并且，由于一個部門將幾個功能集一身，使ERP的關鍵內容“成本控制”在這個部門失控。
第三，生產周期計算“粗糙”。
生產周期的計算是MRP的核心內容，如果生產周期計算準確，就能很容易地找到成本瓶頸，從而有效地控制成本。現在機械制造企業的工時定額一般都用分鐘做計量單位，按理生產周期也應該用分鐘做計量單位，但是企業在應用ERP中卻用“天”做計量單位，這樣生產周期肯定是計算不準確的。但這個問題涉及的因素太多，而且都是影響企業安定因素的問題，所以成為ERP應用中的老大難問題。
第四，部分模塊“做秀”。
部分企業為了使ERP軟件驗收通過，在軟件的功能模塊中加入了能力平衡模塊。但如果稍微仔細看一下就可以發現，這些模塊只是一個虛設模塊。在問企業的財務負責人時，財務負責人居然不知道本企業用什么成本管理方法，更別提是如何進行成本控制了。而打開能力平衡模塊時，既沒有能力平衡計算公式，也沒有能力數據，這個功能也只是為了驗收而設的“花瓶”。這很容易讓人聯想到現在媒體廣告中的藝術加工手法和夸張程度。
其實，企業在ERP建設過程中大可不必急于求成，可以定制分階段目標實現ERP：首先上ERP軟件，將現有的生產關系理順，實現生產管理的電算化；第二步進行流程再造，將各職能部門和生產作業地打通，使物流、資金流、信息流能跑起來；第三步按照流程化管理方法對生產成本進行控制；第四步對生產要素進行平衡，以達到最優的成本管理效果。

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