應對挑戰也“從容”
祥星ERP一期項目實施的模塊包括基礎管理系統、進銷存、物流和生產管理系統，其中，物流和生產管理系統包括產品結構（BOM）、物料需求（MRP）、工單/委外管理、成本計算等。該項目從2005年11月中旬啟動，2006年3月正式上線，經過兩個月的磨合期，初步實現了由手工帳到電腦帳的轉換，賬面的準確率達到96.3%，基本符合ERP系統實施的要求，但這與ERP一期項目最終的目標仍然有一段距離，還有部分調整、優化工作需要進行。因此，直到2006年8月，祥星才對ERP一期項目進行驗收，并且一次通過。
王亮華強調，祥星ERP一期項目成功的秘訣在于：“高層重視全參與；團隊合作士氣高；團結各部總動員；認定目標不放手；完善系統運作快；專業人員支援好；堅定不移決心大；行動計劃不可少。”
在8個多月的ERP實施、磨合、調整、優化過程中，祥星也曾遭遇領導層、基層員工的配合程度，信息化管理基礎薄弱、數據分散、差異性大等方面的挑戰，但公司領導及ERP項目組在面對這些挑戰時異常“清醒和冷靜”，逐一化解了矛盾。
各部門員工對ERP項目實施的支持與配合問題  針對此問題，祥星的具體做法是，充分發揮ERP小組的功能，建立一支強大的項目團隊。企業內部各部門，員工的個體情況各個不同，必須要齊心協力，多與其他部門協調、溝通。ERP項目組給各位組員布置任務，每個組員負責跟進一個主題性的工作，如果發現問題，就在會上公開討論。通過逐步培訓，他們能夠運用管理方法，建立與各部門同事間的關系，向他們闡明ERP建設的意義，讓各部門同事充分認識到這一點。同時，ERP小組成員在項目實施過程中全身心投入的狀態也感動并帶動了各部門的同事，他們最終支持并踴躍參與ERP的實施工作。
信息化管理基礎薄弱問題  這主要體現在員工的電腦操作技能方面。熟練的電腦操作能力是實施ERP的基礎。ERP項目組讓員工一起參加培訓，并針對具體問題具體解決，最終使前線實施人員操作水平得到極大的提高。項目正式上線前，祥星的ERP電腦室也是全天開放的，有時間的員工可以隨時進去操作練習，有助于提高熟練程度。
數據分散、差異性大問題  以前每個部門都有自己的數據，部分同一項目的數據在不同的部門會有很大差別，因此，必須確認哪些數據才是真實、準確的，然后再錄入到系統中。如何做到這一點呢？ERP小組在各部門之間要做足協調工作，保證部門之間的充分溝通，用誠意去感動他們，讓他們能夠積極配合這項工作，化危為機，最終完成由老系統向新系統的轉化。
項目效果“不期望過多”
王亮華表示，祥星ERP的實施一直都是以質量為前提的。如果沒有質量要求，那ERP的目標就顯得毫無意義。項目每進展一步都是按照ERP的實施標準和規范指標去做，只有達到了實施ERP規定的指標，才能進行到下一步。另外，ERP項目組對于時間的控制也非常嚴格，畢竟耗時過長對雙方都不利，將會面臨更多不可控因素。因此，可以說，祥星ERP項目整個實施過程都是嚴格按照計劃和ERP實施的基本要求進行的。
通過8個多月的安裝運行、實施、調優，祥星在業務流程方面解決了各部門間太過分散獨立，各自為政的問題；采購計劃方面：使采購計劃與生產計劃保持一致；工單方面：解決了原有生產流程以及生產計劃體系不夠完善的問題，使物料的收、領、發、退、成品入倉等嚴格按照按工單執行，便于物料管理；出貨方面：逐步減少了生產與出貨脫節的情況；成本控制方面：解決了因為計算方法的不一致，以及人為因素的影響，導致的產品成本計算的準確性低、財務成本與倉庫賬之間有較大出入的問題。
另外，通過ERP規范了業務流程，加強部門間的溝通與合作；系統安裝前對于一些數據或訂單信息調用比較費時，經常還會有遺漏發生，安裝后數據準確，查找十分方便快捷，員工工作效率大大提高；通過系統可以隨時了解到訂單處理、交貨、庫存情況，有助于公司管理決策；采購計劃和應付帳款的準確性提高；物料收、領、發、退、成品入倉等能按工單執行，并能進行物料的超耗分析；通過使用實際成本計算，使產品生產的成本準確性大大提高，成本和倉庫帳一致性大大提高；生產部門得以制定更加合理、準確的生產計劃，并嚴格保證交貨日期；交貨準確率達到99%；庫存準確率與未上線時相比，上升了11%。
這雖然還沒有完全達到王亮華對于ERP的期望，但是，王亮華對目前的ERP實施情況還是比較滿意的，他說：“就目前上線的整體表現來看，整個系統已經實現流程規范化，數據方面也達到了ERP數據的初步要求。”并且，他說，祥星已經將ERP納入年度內訓計劃，所有新進入的員工都要經過考核后方能上崗，考核由ERP成員負責。祥星下一步要做的就是對每個崗位制定一些考核標準，提高大家的工作積極性。從流程的制定，到管理制度的制定，再到前期培訓、后期考核，將ERP的操作列入廠規，借ERP的管理經驗，提升對員工的管理，最終建立完善、高效的ERP體系。

(c112)