從2005年11月ERP一期項目啟動，到2006年8月驗收， 祥星控股有限公司（以下簡稱祥星）財務及行政董事王亮華一直都在為公司的ERP項目不停地忙碌著。作為公司ERP項目的負責人，他深感肩上擔子的分量。
一期項目的成功驗收終于讓他松了口氣，但是，他并沒有因此而輕松，祥星ERP二期項目在一期完成后立即啟動，王亮華又馬不停蹄地開始了下一輪“攻堅戰”。王亮華表示，比起第一階段實施的基礎管理系統、進銷存、物流和生產管理系統，第二階段實施的財務管理系統、應收管理、應付管理以及與物流的“合二為一”難度要大很多。
面對記者的采訪，監管財務的他，對ERP表現出了更多的“經濟意識”、“憂患意識”和量化意識，比如，“ERP上線后，要保證90%-95%的出貨準確率”，“交貨準確率達到99%”，“庫存準確率提升10%以上”等等。但是，他也強調，ERP不是萬能鑰匙，不能期待ERP解決所有的管理難題，能夠通過ERP將業務流程的管理、資源的優化配置、工作效率和成本控制解決好，就已經很不錯了。
“逼出”ERP
祥星屬中日合資企業，主要資金由香港注入，專門從事塑膠模具和塑膠制成品的加工生產。該公司非常注重自身管理、產品競爭力和企業綜合競爭力的提升，1993年就獲得ISO9000認證；1996年采用ISO9002進行內部品質控制；1999年其研發、模具和制造過程全面納入ISO9000系統并獲得ISO9001認證。
然而，祥星雖然通過了諸多環境、管理、質量方面的認證，但是在2005年11月實施ERP項目之前，祥星的信息化管理程度和水平并不高，基本都是手工作業，數據集成度不，高效率也非常低。
隨著祥星公司規模的不斷擴大，從原材料采購、制造工藝流程和品質管理，到倉儲和運輸管理越來越復雜，祥星迫切需要對整個企業系統的資源進行具有前瞻性的綜合性管理。
王亮華說，隨著公司業務的發展和規模的壯大，各部門間數據獨立、分散、分離的問題日益凸現，對于一些突然的變故應對不及時，加上人員流動在工作的銜接上也存在脫節，與客戶打交道往往比較被動，這些問題恰恰又是ERP能夠解決的。因此，公司將ERP作為企業管理能力提升的重要突破口。
除企業內部管理問題催生ERP項目啟動外，客戶需求對祥星ERP項目的啟動也起到了重要的推動作用。王亮華說，祥星目前很多客戶都是世界500強中的企業，比如佳能、HP、DELL等，這些客戶很早就實施了ERP項目，效果非常顯著。這些客戶希望作為合作伙伴的祥星在溝通能力和管理能力上能夠與他們保持同步。
“以前我們的信息化程度比較低，打交道很不方便，他們希望我們也能上ERP，這樣以前業務往來過程中的一些問題都可以得到抑制和解決。” 王亮華這樣描述客戶對于他們ERP項目的需求。
選型不“盲從”
雖然市場很混亂，惡性競爭事件時有發生，但王亮華表示，ERP終究是一個大項目，有實力、真正致力于提升企業管理水平的企業在這方面的投入還是很可觀的，所以一般不會輕易做決定。“我雖然聽說過幾千塊錢就上ERP的，但我根本不會有什么興趣。隨著應用的日益廣泛，人們對于ERP的認識將愈加理性和深入。如今主要的ERP廠商不超過10家，這是大家都清楚的，市場怎么樣不是我能管得了的，我清楚自己想要的是什么，怎樣去實現就行了。”
對于ERP項目的選型，由于祥星很多客戶都是世界500強中的企業，他們多選擇了SAP、Oracle的ERP產品，而且效果很好。因此，祥星在準備實施ERP時，也考慮過Oracle和SAP的ERP產品。但通過了解各ERP廠商產品的功能模塊設計情況，產品在制造業的應用情況，服務、品質、價格等情況后，祥星認為，SAP、Oracle的產品功能和口碑確實不錯，但是費用較高，而且作為國外的ERP供應商他們的產品功能與企業的管理模式和理念有較大的不同，服務和維護的成本也相當可觀。而國內的ERP廠商中，金蝶以財務軟件見長，用友在財務管理方面也有豐富的經驗積累，但在車間管理和生產環節兩者都偏弱。
最終，祥星選擇了神州數碼的ERP產品，王亮華說，我們希望ERP系統能夠幫助我們優化流程管理、改變機制，構建一個高效協同的運作平臺，支撐起企業的生產、研發、銷售、物流、服務等各個環節，從一定的高度，實現對企業發展戰略實施的有力支撐。神州數碼向我們展示的綠色供應鏈理念最終打動了我們，它的核心在于通過流程標準化、研發快捷化、管理適度化、運作協同化，實現企業運營的精準、高效、節約、協同。這與我們的愿景是完全一致的。