每年三四季度是LCD產業的旺季，一二季度是淡季。如果錯過了旺季，龍騰光電的巨額投資就要在半年后才能得到顯著回報。為盡快獲得投資回報，嵇德斌必須搶在2006年9月前就把CIM系統建好。
實施：不走尋常路
一般來說，LCD生產廠商的核心系統建設，都是先上CIM以實現自動化生產，等管理流程成熟起來后再上ERP。起初，龍騰光電和所有LCD廠商一樣，分別由兩個團隊來負責實施CIM和ERP項目。但是，龍騰光電的主管們很快就發現，分開實施會給后來的整合帶來很多問題。于是，他們做出了一個大膽的決定—整合項目團隊，CIM和ERP同步實施。
讓我們來看看ERP在中國的現狀：實施ERP對于大部分企業來說都是一個非常復雜，甚至是非常讓人痛苦的事情，即使用一個專門的團隊來實施，那也需要耗費很多精力，花費很長時間，而且項目的失敗率居高不下。龍騰光電何以那么放心？
這是因為他們有一個殺手锏，那就是經驗豐富的項目負責人劉捷。劉捷告訴記者，CIM和ERP項目的實施經驗非常重要—實施的項目多了，就能知道什么時候可能會在什么地方出現什么問題，提前預防，盡快解決，事情就變得容易多了。
不管是龍騰光電的項目組，IBM的實施團隊，還是龍騰光電的CIM和ERP系統應用部門，劉捷留給他們最深的印象，還是“霸道、獨裁”。他因此被稱為是“鐵榔頭”。這“霸道、獨裁”的后面，是嵇德斌的高度信任以及實施目標的高效執行。
經驗告訴劉捷，有理就要堅持到底，絕對不能因為人的因素阻擋項目的進程。龍騰光電的項目是半壓迫式地推進的：劉捷每天都列出當天需要解決的問題，要求項目組成員必須當天解決當天的問題；如果遇到跟其他部門溝通協調有問題的情況，那就讓他們將問題一個一個列出來，然后自己再親自去找領導解決。
在整個項目實施過程中，應用部門經常會對項目組提出大量要求。比如說，項目組經常會聽到：這個不是我想要的東西，我需要的東西是什么樣的。大部分實施過ERP項目的人都可能為應用部門的這類意見頭疼過。在龍騰光電，這樣的情況同樣不可避免。但是，劉捷并沒有被這個問題難倒。他給提出這些需求的同事的回答是：你的要求我會在三個月內實現。因為劉捷認為，應用部門提出的需求往往比較理想化，而系統建設完成后，這些需求往往可以通過其他途徑來滿足，所以沒有必要全部應承。
盡管龍騰光電對實施團隊進行了整合，而IBM方面的實施隊伍還是針對CIM和SAP項目保持獨立的兩個團隊。同步實施使得兩個團隊能夠更好地實現經常性的溝通——兩個團隊幾乎每個星期都進行交流，內容包括各自項目的實施進度如何，CIM、ERP各自的接口要求是什么等等。這樣，項目組很早就為兩個系統的整合做出了充足的準備。再加上龍騰光電是同一個團隊來實施這兩個項目的，所以整個大項目組配合起來非常默契。所有這些，使得龍騰光電的CIM和ERP的整合出奇的快速和順暢。
為了保險起見，在上線前的系統測試階段，劉捷還做出了一個驚人的舉動——要求截取一段時間的實際生產數據來進行系統的測試。IBM全球企業咨詢服務部合伙人趙麗芳告訴記者，盡管IBM在CIM和ERP的實施方面經驗豐富，但是大部分企業在測試時用的都是模擬數據，像龍騰光電這樣用實際生產數據來測試的情況還是非常少見。不過，應用實際生產數據來進行測試，使得龍騰光電能夠在系統上線前及時發現問題并解決問題，最大限度地避免了上線后問題的出現，從而快速實現全自動生產。
效果：三個月滿產運行
2006年8月，龍騰光電的CIM系統自動化上線，僅僅三個月時間就實現了全自動化生產，而國內其他廠家實現這一點起碼要半年到一年的時間。兩個月后，龍騰光電的ERP核心系統上線。
“從來沒有那么順過。我自己都想不到項目會實施得那么順！”劉捷回憶說。
2006年11月，龍騰光電實現了滿產運行，創造了業界三個月制造滿產的紀錄，樹立了高科技制造行業通過IT實施支持業務創新和發展的新標桿。目前，龍騰光電的ERP系統已經穩定運行了半年有余，并在此基礎上自行完成了多個流程的持續優化。
同時，經過IBM的培訓和技能傳授，以及項目實施過程中的歷練，龍騰光電年輕的CIM/ERP團隊的系統支持能力不斷提高，已經具備了系統維護和改善的能力，領先于國內同行，并有效地為龍騰光電降低了系統維護的成本。