在ERP實施過程，強偉深知在一個大型傳統國企進行變革的難度，加之鋼鐵企業的業務復雜、規模龐大，作為一個涉及全局的重大管理項目，ERP建設很容易陷入長期作戰的“泥潭”，最終成為一個不了了之的項目。在這方面，首鋼是有前車之鑒的。為應對這個“陷阱”，強偉使出了諸多以柔克剛的柔術。“突出重點、各個擊破”的分化術就是其中一術。強偉為了避免ERP陷入大而全和久戰不決之中，設定了重點突破的第一原則，他選擇首鋼最為核心的業務——鋼鐵生產主線，希望在一期工程中圍繞它搭建一個ERP基本框架的信息平臺。
在具體實施中，強偉制定了分階段快速實施的策略。鋼鐵企業在ERP的實施上，主要有分步實施、全面實施和滾動實施3種實施策略。其中，全面實施能盡快收回成本，而分步實施卻更能保證ERP的順利進行和成功。強偉設想是先在首鋼的傳統核心產業部分上ERP的基本框架，待取得成功后，再推向新基地，繼續深化實施后續部分；在ERP二期工程時，用1年時間搭建鋼鐵主流程基本平臺和集團數據信息平臺；三期再實現客戶關系管理和供應商管理系統，構建首鋼的供應鏈體系，屆時整個首鋼的信息化平臺才算全部完成。
突出重點、各個擊破的分化術使首鋼的ERP進行得比較平穩，于無聲處見變化。鋼鐵信息化專家、漢普咨詢總監陳政說：“首鋼是一個歷史很長的企業，變革的風險很大，但強偉的項目管理做得非常好，保證了整個項目的平穩?！?BR>博弈
實施ERP很難繞開利益調整的難題。在化解各種利益“糾紛”中，強偉對博弈術的運用日漸純熟。這種博弈既涉及企業內部，也涉及到與IT供應商之間的關系。
從高爐里流出的鐵水質量是鋼鐵廠生產過程中一個很重要的指標，它涉及煉鋼廠的產品質量。于是，在首鋼設計新的鐵水質量檢測流程時，煉鐵廠和煉鋼廠從各自的利益出發，都要求在自己廠檢測鐵水的質量，對此，雙方各不相讓。
最終，這個難題擺到了強偉面前。由于有雙方利益糾結在其中，強偉非常慎重。他先同惠普公司的咨詢顧問商談，再與煉鋼廠和煉鐵廠兩方溝通，并拿出多個方案，供公司領導決策。最后確實的方案是，鐵水既不在煉鐵廠檢測，也不在煉鋼廠檢測，而是在兩個廠中間、由第三方檢測。這在機制上保證了檢測結果是客觀公正的。
強偉這種著眼于機制博弈的做法還用在建立、培養首鋼的IT隊伍上。首鋼本來就有一支IT隊伍，從開始實時ERP，強偉就特別注重對自己員工的培訓。他除了要求惠普項目組成員隨時向首鋼員工提供培訓外，還請SAP的顧問來授課，從而逐漸培育了首鋼自己的ERP實施人員。
經過緊張的壓力測試后，首鋼ERP一期于2004年11月上線。經過近1年的運行和優化，這個涵蓋首鋼主業務的信息平臺正式建立起來。目前，首鋼ERP工程二期即將開始。與一期不同的是，這次項目的主體工作將由首鋼自己的IT人員擔當，強偉在一期工程時埋下的伏筆開始顯現作用?！芭c完全由咨詢公司提供服務相比，以我們為主體實施不僅能夠節省費用，還能持續為首鋼培育一支IT隊伍。這在中國IT外包市場尚不成熟的環境下，對我們的ERP正常運行是一個不可或缺的保證。”

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