在傳統鋼鐵企業推進信息化，CIO需要更多以柔克剛的技巧。
首鋼總經理助理、ERP項目建設指揮部副總指揮強偉的辦公室除了寬大的辦公桌和筆記本電腦外，離辦公桌不遠處還有一付啞鈴，這種體育器械在其他CIO的辦公室里并不多見。
工作之余，強偉喜歡運動，他是首鋼游泳館的?？汀妭サ牧硪粋€愛好是閱讀歷史和管理方面的書籍。這些愛好幫助強偉挺過了首鋼ERP一期項目11個月的高壓力、高強度的工作，并把這個深刻影響首鋼的變革工程控制在這個大型國企可以承受的范圍內，平穩達到預定目標。
“對企業來講，競爭圖存是最基本的觀念。合于利而動，不合于利而止。生死存亡之際，唯有死地則戰”
剛柔相濟
首鋼的“ERP工程建設指揮部”位于首鋼燒結廠內。2003年6月29日，惠普公司(當時是蒂森克虜伯旗下的漢思公司，于2004年2月被惠普收購)首鋼項目組經理助理卓濤在這座小樓4層一間簡陋的會議室里，第一次見到了時任首鋼副總工程師、管理信息化辦公室主任、ERP工程建設指揮部副總指揮的強偉。當時，強偉并沒有和卓濤他們過多寒暄，而是直入主題，一坐下來就和項目組成員討論7月25日ERP啟動大會之前的準備工作。
實際上，當時外表看上去平靜的強偉正承受著巨大的壓力。2003年7月25日，首鋼集團董事長朱繼民宣布投資1.7億元，與惠普公司合作實施SAP的套裝ERP軟件，目標是在首鋼建設一個包含ERP基本框架，涉及制造執行系統和ERP的信息平臺。這個平臺將覆蓋首鋼主流程中的3個獨立法人公司、10個主要生產廠礦和182個成本中心。幾天之后，一篇名為《首鋼1.7億的高消費》的文章出現在互聯網上，并迅速傳播著。文章以“首鋼又放了一顆衛星”開頭，質疑“首鋼這一傳統到不能夠再傳統的老牌國有企業，一個傳統到近乎按照行政體系運作的企業，不要說嫁接一個SAP，就是嫁接一個神仙造的軟件，它也無論如何不可能在這樣的體系下好好地運作起來，甚至是根本不能夠運作起來的。”
盡管這個說法頗為偏激，但對于始建于1919年， 2003年銷售收入479億元、利潤10.3億元，擁有13.5萬員工的首鋼而言，通過信息化推動企業管理水平的提升，的確不是一件輕松的事情。做出這個戰略決策的朱繼民承擔著巨大的壓力，這壓力不可能不傳導到強偉身上。不過，朱繼民同時也將支持傳導給了強偉。在整個ERP一期工程建設期間，爭取領導的支持一直是強偉抵抗壓力的良方。
除了領導的支持外，很多工作都需要強偉親歷親為。其間，強偉剛柔并濟，解決了諸多難題。很多鋼鐵企業在信息化過程中，抽調一線骨干人員進入項目組是最令項目經理頭痛的事。6月29日——惠普項目組進駐首鋼的第一天，盡管當時整個項目的詳細進程尚未最后敲定，但在強偉的有力組織下，首鋼已經把ERP項目涉及到的關鍵用戶團隊抽調出來，恭候咨詢顧問的培訓了。這些關鍵用戶大部分來自業務部門，包括關鍵部門的副部長、處長和科長，都是首鋼業務一線的骨干，能把他們從一線拉到指揮部接受培訓，并不是件容易的事情。強偉把這個讓許多鋼鐵公司頭痛的難題順利解決了。