正如中國石油天然氣集團公司(以下簡稱中石油)紅黃兩色花形標志所寄寓的那樣，中石油一直在追求全球化、國際化的發展戰略。從2005年開始實施的ERP，使中石油向這一戰略邁出了一大步。如今，中石油山東銷售公司、東北化工銷售公司、測井公司三家試點的ERP已經順利上線。
分支機構眾多、分布地域極廣的中石油是怎樣煉成ERP的呢？
巨象緣何起舞
在中石油實施ERP前，ERP已經在諸多國際大型石油公司屢建奇功。早在上世紀80年代初，國際石油巨頭埃克森-美孚公司已成為ERP的忠實擁躉；殼牌奧地利公司的ERP在1997年就已嶄露頭角。目前，全球前十大石油石化公司中80%左右都已應用了ERP。
作為中國銷售額最大的石油公司之一，中石油的ERP顯得有些珊珊來遲。中石油的領導普遍認為，通過傳統手段提升管理已難見奇效，引進信息化手段迫在眉睫。實際上，在過去的幾年中，中石油已經陸續實施了不少信息系統，并收到了很好的效果。
然而，這些系統之間相互獨立，信息孤島難以消除，缺乏整合的系統難以讓中石油這只巨象實現跨越式的發展。而無論是中石油轟轟烈烈的內控體系建設，還是反腐工作的源頭治理，都急需一種更透明的管理工具作為支持。面對跨國石油巨頭的虎視眈眈，中石油的信息化建設更是箭在弦上。
2005年，中石油希望借助ERP來實現管理理念、管理模式、管理水平的全面提升，支持其資源、市場和國際化三大戰略的執行，全面提升企業競爭力。經過周密的選型，中石油把目標鎖定SAP ERP，并選擇山東銷售公司、東北化工銷售公司、測井公司作為試點。系統包括財務管理、計劃管理、采購管理、銷售管理、庫存管理、人力資源管理、設備管理、項目管理等八大可配置的功能模塊，應用范圍涵蓋財務、采購、銷售、生產和庫存等業務。
標準化首當其沖
中石油直至2005年底才謹慎實施ERP，很大的原因是因為之前很多中國企業都在實施ERP的道路上倒下了。如何克服ERP實施過程中的困難，是擺在三家試點單位面前的一個巨大挑戰。
東北化工銷售公司總經理王光軍在其公司的ERP動員會上這樣形容：“從手工到ERP系統，就像一個人從騎自行車到開汽車，習慣騎自行車的人要他去學開汽車，過程會很痛苦。然而一旦學會開車，就不再想騎自行車了。”
山東銷售公司書記王波認為，首先要重視ERP的宣傳，讓員工都認識到ERP的好處，使員工對ERP的態度從不接受到接受，再到歡迎。為了讓員工順利“開上汽車”，三家企業的負責人都通過會議、網站、內部刊物等多種渠道，多方面宣傳ERP理念，同時多次邀請IBM的咨詢顧問為企業員工進行培訓，逐漸掃平ERP實施的思想障礙。
然而，困難并不僅限于此，ERP項目啟動后他們才發現，要順利“開上汽車”真需要一番功夫，標準化改造就是“開上汽車”的重要一步。眾所周知，ERP要求業務流程標準化。而在當時的中石油，標準化似乎是一個難以企及的高峰。比如說，標準化的基礎是物料編碼。由于歷史原因，中石油的分支機構各自有自己的物料編碼。例如，同一種物料，在一個公司可能被稱為純苯，而在另外一個公司就可能叫苯。如果編碼都不能統一，ERP根本就無從談起。
因此，中石油緊急下發了統一標準的文件，計劃用三個月時間將數以萬計的數據編碼進行整合。
此外，三家試點單位的業務流程紛繁復雜，要想整合在一個平臺上，就不得不消除很多個性化的東西。但是標準化并不是完全消除個性化，以海運和陸運為例，兩種運輸方式區別很大，ERP系統就要為之提供不同的操作界面。
業務是企業的核心，軟件是為企業服務的，這是勿庸置疑的道理。山東銷售公司的孫鵬就強調：“信息化水平的提高不是目的，目的是要將信息技術落實到業務能力的提高上去。”
然而，業務人員和實施人員之間難免會存在一些矛盾：實施人員不希望因為業務一遍一遍地修改軟件，而業務人員也不想因為系統改變業務運作方式。針對這一問題，三家試點單位總結了他們的實戰經驗：項目前期，尤其在業務流程設計前，要盡可能地使軟件向業務靠攏；流程一旦設計清晰，系統一旦上線運行，就要考慮盡量使業務服從系統。此間，需要不斷地對兩方人員進行協調。