那人說：“財務部有套舊系統，是信息部編的。信息部目前人手不夠，不可能將期初數據整理成你們需要的格式。最好你們自己直接從舊系統中導出來整理。”

評語：第十頂帽子。很荒謬吧，但是確實存在這樣的情況。理論上實施服務方不具備客戶舊系統的技能，所以應先由客戶負責將期初數據整理成一定的格式，再由項目組把數據導入新系統。但是系統上線好比一場戰役的總攻，日子在一天天地過去，業務憑證越積越多，越拖越難追，這時你的友鄰部隊突然消失了，你必須在延遲總攻和分散兵力支持友鄰上做出選擇。 

那人說：“我們要求新舊系統并行相當一段時間，但是這樣各個部門都已經是民怨鼎沸了，特別是財務部，所以兩套系統的對賬工作只能由你們來做了。”

評語：第十一頂帽子。本來，很多企業都沒有并行系統對賬的經驗，特別是和ERP系統的并行對賬，顧問會設計對賬的方案，培訓用戶和開發一些工具和報表，也可以直接由顧問組織整個對賬工作，但是如果你看到憑證堆滿了項目室，全部是顧問在對賬，情況就不太正常了——他們正在做第十一頂帽子。

那人說：“報表應該都是你們來做，我們有很多報表需求，有些有格式，不過數據的邏輯關系和來源不太清楚，有些目前格式還沒有，只有一些想法。”

評語：第十二頂帽子。盡量使用ERP的標準報表，因為標準報表反映了ERP中的管理思想。自定義的報表有難有易，難往往不是難在報表的編寫上，而是難在數據的邏輯關系和來源選取上，而這又決定于你到底想要這個報表做什么。對于這些問題的分析能力是需要培養的。僅從這一點，客戶方也應當參與報表的制定過程。更何況今后企業本身和報表需求都會變化，那時學比現在學可緊張多了。

那人說：“我們信息部人少，所以有些用戶網絡連不上、病毒等諸如此類的問題可能也會來問你們，反正都和電腦有關，你們一并支持一下。另外，現在系統備份、權限管理的工作還是你們來做，等你們走了，我們再找人做。”

評語：第十三頂帽子。例如有個公司的網絡流行一種病毒，客戶一著急就打電話向顧問抱怨ERP登陸不上了。顧問們哭笑不得，只得埋頭做第十三頂帽子。

那人說：“我們突然得了一種怪病，只要你們在，我們自己的專業知識好像突然都忘了。”

評語：第十四頂帽子。很多人抱怨ERP難，但是他們的問題往往和ERP無關，有些純粹是自己專業的問題。只是當依賴成了習慣，思考就變得無足輕重了。

結語

ERP實施服務一般可以有兩種定價方式：按人天計價(Time&Material)和固定價格(FixedPrice)。從全球范圍看，主要是前者居多。原因很簡單，ERP實施顧問是幫助一個企業把它的運作整合以后搬上一個電腦平臺。但是每個公司的情況千差萬別，實施的難易程度無法事先估計。比如本文中每種情況都會使項目的工期受到影響，如果采取固定價格，實施服務方顯然承擔了自己無法控制的風險。

但是在我國，由于種種原因卻是采用固定價格為多。兩種定價方式孰是孰非，不是本文所要討論的。

本文想說明的是在采用固定價格這種現實的背景下，客戶方的有些情況是會對服務方和項目的質量造成損害的。有些是無意識的，有些則是所謂的自助餐效應造成的。但是無論哪種情況，我們應當記住一點：ERP項目是一個艱苦的歷程，它的結果只有兩種：“雙贏”或者“雙輸”。正視這些問題，借助雙方的誠意和決心，我們才能實現目標，完成企業的管理革命。

另外打個關于顧問角色的比方：顧問應該是探索新領域的向導，而不是拉雪橇的狗。

(c113)