那人說：“我們發(fā)現(xiàn)ERP中還有這些，這些，這些……的功能，我還有這樣，這樣，這樣……的想法。你們應該都實施進去。”

評語：根本意義上的第六頂帽子。現(xiàn)代ERP軟件涵蓋了企業(yè)運作的各個方面，功能之豐富難以想象，而項目必須有合理的范圍(Scope)控制。隨便找一本項目管理的書，它會告訴你失控的范圍像森林大火一樣可怕。一個人吃飯都會眼大肚子小，企業(yè)的消化能力更是往往比管理層期望的小。

那人說：“組織結構變動在我們公司是司空見慣的，如果在項目過程中發(fā)生的話，項目內容也必須做相應的調整，無論是人員上還是系統(tǒng)設置和數(shù)據(jù)準備上。”

評語：第七頂帽子。不變的企業(yè)是死亡的企業(yè)，但很多企業(yè)也是給不停的變動折騰死的。ERP本身是靈活的，對于企業(yè)結構的變化有很強的適應力，但這并不等于說在項目中不應該控制企業(yè)的變動。對于這個問題應當分兩方面看，首先，ERP項目的立意要高，要高到和公司的組織結構規(guī)劃一致，兩個問題當一個問題來看。其次，就像人在有能力適應社會變化之前，會經(jīng)歷襁褓期，在ERP項目實施中(ERP的襁褓期)應當減少不必要的震蕩，使項目快速地成功地完成和長大。

那人說：“我們公司有80000種物料和產品，5000個客戶，3000個供應商，10000項固定資產……都還沒有統(tǒng)一的編碼和主記錄。不過各個部門手頭倒是有自己的一套資料，我們也想借ERP把這個問題解決一下。”

評語：第八頂帽子。如果把ERP系統(tǒng)設置比做骨骼，主數(shù)據(jù)就是血肉。本來，在大型企業(yè)中像物料等主數(shù)據(jù)的編碼和管理可以單獨作為一個項目來實施。但是由于ERP中提供了很好的主數(shù)據(jù)管理工具，而且ERP中的主數(shù)據(jù)有專門的數(shù)據(jù)結構和邏輯關系，所以將主數(shù)據(jù)的整理工作直接作為ERP項目的一個部分對于企業(yè)來說是很有好處的。但是對于實施服務方來說，主要責任是確定主數(shù)據(jù)的分類、字段選擇、提供資料搜集格式和幫助導入系統(tǒng)。而具體的搜集和整理工作毫無疑問應當由客戶方完成。當然顧問應當對整理工作的組織和計劃提供經(jīng)驗和幫助。但是事實往往出乎意料：在有些項目中，企業(yè)內部竟然沒有人對數(shù)據(jù)的收集和質量負責，你會看到顧問成了各部門間的協(xié)調者，顧問在催各部門提供資料，顧問在電子表格中整理數(shù)據(jù)。你在慶幸又讓“裁縫”多做了一頂帽子時，是否想過：“奇怪，他怎么知道財務部的‘廣西糖業(yè)有限公司’就是銷售部的‘廣西經(jīng)銷部’?……”

那人說：“我們關鍵用戶少，所以最終用戶的培訓應當由實施服務方來做。而且我們公司人多，工作任務重，出差的又多，所以最好多辦幾趟，有些人可能還需要開些小灶。”

評語：第九頂帽子。這個問題是第三頂帽子的必然結果。前面講過管理高層的支持是ERP實施的第一要素，那么培訓就是排在第二的影響因素。但是關鍵用戶的培訓和最終用戶(EndUser)的培訓是不同的。由關鍵用戶培訓最終用戶至少有以下一些好處：<1>語言上不存在障礙。同樣一個流程或者操作，最終用戶一般更能接受關鍵用戶的講法，顧問的語言往往帶有太多的ERP術語，而用戶行業(yè)用語又太少。<2>更容易組織。由于顧問們屬企業(yè)的外部人員，他們的威懾力或者面子往往不夠大，對企業(yè)各部門的協(xié)調能力往往流于形式。<3>自然培養(yǎng)起企業(yè)內部的支持路徑，而且和直接詢問顧問相比，最終用戶在詢問關鍵用戶前往往會用更多時間先思考一下。<4>鍛煉了關鍵用戶。