從前，有個人買了塊布，去找裁縫做一頂帽子。他說：“用這塊布做一頂帽子。”裁縫看了看布，說：“沒問題。”那人聽裁縫回答得干脆，又看了看布，覺得做一頂帽子還有得多，就問裁縫：“那如果做兩頂呢?”裁縫又看了看布，回答：“可以。”那人聽裁縫這么回答，越發(fā)覺得布多，又問：“那么做三頂呢?”裁縫又回答：“可以。”……最后那人留下布，裁縫答應做十四頂帽子。交貨的日子到了，那人來取帽子。裁縫如約拿出了十四頂帽子，只是這十四頂帽子一般大小，都只夠戴在手指頭上。那人罵裁縫：“我要的帽子是能戴在頭上的，你做得那么小，讓我怎么戴?”裁縫苦著臉說：“這么一塊布，要做十四頂帽子，當然只能戴在手指頭上了。”這是一個老段子。
時間又過了五百年……裁縫變成了ERP實施顧問。那人這次準備了一筆錢，請顧問在他的公司實施ERP系統(tǒng)。裁縫(這時應該稱作ERP實施顧問了)看了看這筆錢，說：“沒問題。”

那人說：“對于ERP我們公司是重視的，只是公司的第一把手，第二把手，第三第四把手……這些老總們都日理萬機，所以具體問題你們可以和業(yè)務人員一起決定，大問題可以等到每月項目進度會上向X總匯報。”

評語：第二頂帽子。根據(jù)北美地區(qū)的調(diào)查，ERP項目實施成功的首要因素是公司高層的支持。注意：這里的支持是指實際上的支持。ERP的表象是一套軟件，但這僅僅是表象而已，其實質(zhì)是企業(yè)新的業(yè)務流程。如果你已經(jīng)忘記了當初選擇實施ERP的原因，那么現(xiàn)在最好回憶一下：是快速增長的業(yè)務?是捉襟見肘的管理?是日益高漲的成本和庫存?是部門間日益困難的協(xié)調(diào)和溝通?還是因為厭倦了救火大隊長的角色?或者籠統(tǒng)地說是為了提升企業(yè)的競爭力?如果原因和這些情況有關，那么現(xiàn)在，在ERP實施中給予快速而具體的高層決策，以及公開表明的態(tài)度是完全值得的。試想如果企業(yè)高層對于企業(yè)將來的內(nèi)部管理流程吝嗇時間，那究竟還有什么是值得關注的呢?把ERP實施中的決策丟給你的項目組和“裁縫”，或者讓他們來猜測你的意圖，或者企業(yè)高層本身對項目持有保留或觀望的態(tài)度，這些做法都是對ERP項目最為有害的第二頂帽子。另外，即使是因為什么別的原因選擇了ERP，如果還想讓它成功的話，請不要把它丟給你的項目組和“裁縫”，因為這將使他們陷入孤立的境地和不公平的待遇，而企業(yè)也將失去一次飛躍的機會。

那人說：“我們的人手很緊，業(yè)務骨干都已身負重任，所以關鍵用戶只能很少，而且都不能是全職搞ERP，或者我可以找一些新招的畢業(yè)生，讓他們邊學業(yè)務邊學ERP。”

評語：第三頂帽子。業(yè)務骨干之所以為骨干，是因為他們了解公司的運作，經(jīng)驗豐富，踏實肯干。還有什么人比他們更適合擔負ERP關鍵用戶(KeyUser)的重任?不要等到系統(tǒng)上線前才發(fā)現(xiàn)流程不對，這時你不得不使用他們，而返工永遠更為吃力。把關鍵用戶的責任推到顧問這一邊，是否真占了便宜?其實只是第三頂帽子而已。而且一旦項目結(jié)束，你連一支管理新平臺運作的隊伍都還沒有建立起來。

那人說：“我們公司向來人員跳槽頻繁，所以項目關鍵用戶和業(yè)務骨干會經(jīng)常變化。”

評語：第四頂帽子。第四頂帽子造成的麻煩可不小了。很多心血付諸東流，而實施服務方對此是無能為力的。雖然人員流動的損失可以靠合理的知識管理彌補。但是想辦法讓你的關鍵用戶隊伍保持穩(wěn)定，這可以大大節(jié)省顧問們的重復勞動，除了不斷培訓新人，他們還有很多更重要的事要做。

那人說：“我們認為ERP對公司的將來很重要，所以項目必須要有很好的文檔管理，比如當前流程、業(yè)務藍圖、系統(tǒng)配置文檔、系統(tǒng)開發(fā)文檔、測試腳本、培訓教材、會議記要……這些文檔都應當由實施服務方完成。”

評語：第五頂帽子。文檔管理真的很重要，但并不是所有的文檔都一樣重要。不要把自己定位成一個挑剔的看客。有些重要的文檔應當和顧問一起完成，因為將來使用這些文檔的是你而不是他。還有一些文檔完全可以由關鍵用戶和項目秘書承擔。在有些項目中你會發(fā)現(xiàn)顧問們的專長好像是Office，而不是ERP。這時應當反省一下你是否在讓他們忙于做第五頂帽子。