規律一：項目有不可壓縮的最短周期，一味追求速度，極有可能造成欲速而不達的后果。迫于壓力的項目組人員不得不做了很多表面工程，先用一系列的界面設計和簡單邏輯應付領導的“驗收”，等“驗收”完畢後再逐步完善。

規律二：工作安排不緊湊,無謂的拖延，往往造成項目失敗。因為信息化基于企業的運作流程，拖延時間過長可能造成客戶已經調整內部流程，剛做完的項目已經不試用。還有的企業對ERP系統的可靠性持懷疑態度，雖然系統已經上線，但還要維持很長時間的手工賬和計算機賬的并行，導致工作人員工作量加大，對信息系統數據質量的重視程度不夠。當企業真正要甩開手工賬的時候，卻發現計算機賬并不可靠，項目立刻陷入進退維谷的境地。

規律三；想要項目在最短時間內完成，必須付出最高的代價。

規律四：唯美求全，往往要付出沉重的代價，甚至偏離目標更遠。軟件產品不可能做到完美的程度，把錯誤減少到一定程度後，項目就應該結束，否則在對大局影響不大的細節上糾纏，就可能引入新的錯誤，導致系統有更多的問題出現。要警惕兩種情況，一是動輒二次開發，以滿足企業所謂的特別的需求，二次開發解決的問題往往不關痛癢，卻會導致后續產品升級困難，給信息系統的日后維護提出很大的挑戰；二是需求鍍金，主要是一些華而不實的需求。所以沒過著名網絡設備公司Cisco在給企業上ERP時，要求參與各方人員都一律遵守：任何客戶的修改（即二次開發）都不允許（No customization allowed）。

規律五：項目可以有最佳的進度、成本和質量的搭配。合理的進度計劃是必需的，進度安排過于緊張會導致高成本，松弛又會導致成員辦事拖沓；要追求最經濟的效果，不唯美求全，不陷入細節，避免為個別犧牲整體效果。

規律六：信息項目要特別注意過程管理和階段結果評審，過程對了，結果才能對；相反，結果對了，過程不一定對。因為信息項目的中間結果是抽象的。

規律七：越到后期，項目回旋的余地就越小，節約投資的可能性及項目干系人對項目的影響的可能行也會減少，因為一旦有所變化，企業和項目組付出的代價會非常高昂，甚至使整個項目功虧一簣。

規律八：一個好的項目團隊必須有一個強勢的、有影響力的、溝通協調能力強的領導核心。

規律九：新參與項目的團隊成員在整個項目中會經歷一個類似“幸福曲線”的心路歷程，所有的人都難以避免進入厭惡期，項目管理者和團隊成員對此要有正確的認識和充分的心理準備。

規律十：ERP項目的實施的過程就是企業內部的管理模式變更的過程，與其說是ERP項目實施的失敗，還不如說是企業內部管理模式變革的失敗。ERP本身是一個新的信息化管理手段，使用這種管理手段和辦公方式必然會沖擊企業固有的管理模式。信息化的管理手段和傳統的管理手段之間的沖突，通常是很激勵的。有時甚至會涉及企業內部高層權利的再分配，觸動一部分人的既得利益。ERP項目實施顧問動輒有意無意就卷入企業內部的矛盾中去。從這個意義上講，ERP實施過程就是企業內部管理模式的變更過程。