中國企業(yè)上線ERP的成功率是不高的，前幾年有種極端的說法--失敗率100%。現(xiàn)在看來，這種言論有點夸張，但成功率不高，確是不爭的事實。一般的標準，是以能否成功上線，做為ERP是否成功實施的標志。通常企業(yè)剛宣布上線成功，軟件商的宣傳手冊中就立馬多了一個成功案例。其實，上線成功，是對軟件公司而言的，對企業(yè)來說，只是萬里長征的開始，后面還有一段艱辛的路要走。ERP上線成功，未滿周歲又夭折的事，在國內并不鮮見。

上線幾次，換了幾個軟件供應商，炒回鍋肉的現(xiàn)象，在國內更是司空見慣。這種結果，除了一把手不夠重視，軟件的行業(yè)局限性，實施顧問的水平等客觀因素外，我認為更重要的是，大多數(shù)企業(yè)對于ERP的理解還停留在軟件的使用上，沒有形成ERP文化，ERP沒有滲透到企業(yè)的生產、管理和經營、決策活動中。這樣的ERP，是沒有生命力的，可能會維持一段時間，但如果企業(yè)最終不能通過實施ERP受益，放棄將是必然的選擇。

ERP對一個企業(yè)，不是面子工程，而是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的生命線，能否及時準確的反映生產、庫存、銷售、成本、資金等各環(huán)節(jié)的真實狀況，將直接影響企業(yè)管理層能否正確、迅速地決策。那么，企業(yè)在上線ERP后，該如何利用ERP，對業(yè)務進行規(guī)范和持續(xù)改進呢？

先進的ERP軟件，代表了先進的管理思想，所以實施前需要請咨詢顧問進入企業(yè)調研，拿出企業(yè)機構、流程的重組方案，以配合ERP軟件的實施，這就是通常所說的BPR(Business  Process  Reengineering，業(yè)務流程重組)。但在規(guī)范的同時，企業(yè)一些管理上很有特色的東西將被丟棄，而這些可能正是企業(yè)能夠做到行業(yè)領先的優(yōu)勢所在。

所以，在引進ERP的先進思想的同時，能夠保有自己的特色，打造有自己特色的ERP將是企業(yè)的首要任務。長虹和海爾都實施了SAP R/3系統(tǒng)，這兩個企業(yè)卻有著不盡相同的管理方式，因為各自的地理位置不一樣，外部環(huán)境不一樣，產品策略不一樣。企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)后，是否能打造有自身企業(yè)特色的ERP，決定了企業(yè)能否真正從ERP中受益。如果實施了相同ERP軟件的企業(yè)沒有整合自己的管理理念，都復制了相同的操作流程，所有業(yè)務都機械操作，那在市場競爭中被對手了如指掌，處處落于下風也就不難理解了。

ERP軟件不是上帝，成功的企業(yè)并不一定因此更成功，發(fā)展中的企業(yè)也不一定因此更快成功。如果對ERP理解有偏差，使用方法不當，它可能會是魔鬼，企業(yè)物流、資金流、信息流的完全脫節(jié)，帶來的將是災難性的后果。ERP，既然叫企業(yè)資源計劃，它就是一個高度集成的軟件，要求企業(yè)的各部門按流程要求配置，并且相互配合，才能保證系統(tǒng)的順利運行。哪一個環(huán)節(jié)的不和諧，都是造成系統(tǒng)效率低下和錯誤的原因。

僅僅維持ERP系統(tǒng)的正常運轉，這只是最基本的任務，如何通過ERP獲得成本的降低、競爭力的提升才是終極目標。企業(yè)所做的每筆投入，都是需要回報的，實施ERP也不例外。很多企業(yè)，實施了很多模塊，從計劃、采購、庫存、生產、銷售、財務各環(huán)節(jié)都能使用ERP做業(yè)務，但卻很少利用ERP來分析。ERP軟件本身提供了很多工具，可以對企業(yè)絕大多數(shù)環(huán)節(jié)進行科學的、定量的分析，但實際上，系統(tǒng)地使用了的國內企業(yè)寥寥無幾。

除了使用標準的分析工具外，企業(yè)還應根據(jù)自身特點進行數(shù)據(jù)挖掘，進行二次開發(fā)，使ERP融入企業(yè)的文化中。ERP是一種標準，它的成功實施為企業(yè)信息化搭建了一個平臺，這個平臺是否貼近企業(yè)，是否具有企業(yè)特色，將是ERP是否有生命力的關鍵。

要打造有企業(yè)特色的ERP，除了要努力營造企業(yè)的ERP文化外，建立一支高素質的信息隊伍非常重要。這支隊伍的成員，應該從各業(yè)務部門的骨干中選拔，這樣才能保證隊伍的穩(wěn)定。這一批人，除了要懂業(yè)務外，對信息化的熱情和計算機方面的知識缺一不可。這些人，我們姑且把他們叫成ERP的內部顧問吧。