其次我們來看業務流程。談到業務流程我們必須首先明確:企業的業務流程是持續不斷改進的，也就是說在ERP上線時企業的業務流程并不一定是最優的。業務流程分析是ERP實施的一個重要階段，只有當業務流程確認及ERP系統按照此業務流程完成了配置之后才能夠具備上線的條件。那么企業在制定上線策略時，除了準備和確認正常的系統業務流程之外，還必須要準備大量的系統外流程的處理辦法。

就如同案例中所講的，如果分步上線后，各分公司與集團關聯業務是否還能像原來那樣統一處理?特別是分步上線的企業，更加應該準備好，已經使用系統的分廠/分公司同未使用系統如何進行業務銜接，最為可行的辦法是保留使用系統前的手工單據進行傳遞，對于需要進入系統的數據，根據手工單據錄入，并將系統中的單據打印后同手工單據一起傳遞至未使用系統的分廠/分公司。

另外，還有一方面的流程也必須要考慮到，就是意外流程的處理。例如，逆向流程，補救流程等。由于ERP系統在上線之初，通常會面臨業務人員操作不夠熟練，工作習慣不能馬上改變等情況，就必須要有保證在系統錄入出錯誤或出現誤操作時，能夠快速的糾正系統數據的流程。并且要將這些流程處理辦法形成紙介質文檔，下發至各業務部門。需要特別注意的是，并不僅僅是ERP上線所涉及的部門而是全部集團內部，并對這些流程進行充分的培訓，以保證各業務部門能夠熟練掌握。

業務流程所涉及的另一個內容是管理規章制度，這些也必須在上線前制定完畢，并保證已經能夠全部或部分在企業中實行。

員工培訓必不可少

通常企業在ERP實施過程中都會安排大量的員工培訓，特別是在上線前，企業員工更是需要反復地對系統操作進行強化，甚至有的企業還祭出了“考核上崗”的法寶。不能不說企業這種做法對ERP的上線及未來的運行有著極大的好處，但是企業也往往忽略了對員工進行流程培訓。而實際上，員工往往由于不清楚流程，發生操作錯誤或是不知道該怎么做的情況，因此，一定不能忽視對流程的培訓。

如果企業在制定上線策略的時候，能夠充分考慮以上三個方面的問題，并制定適合本企業的解決方案，那么相信在ERP上線時就不會遇到案例中小雷的困惑了。

從根上解決問題小雷的煩惱，是有根上的缺失的。馬上上線了，再試圖去彌補似乎太晚了。要解決這個問題還是要從根上下功夫，

上線在望了，經過了辛苦努力，經過了多少日夜煎熬的ERP項目，似乎離成功只有一步之遙了，此時的項目負責人，小雷卻遇到了大麻煩，一步到位全部上線還是分步上線無法確定。

讀到這個問題，不由的想起了幾個筆者作為甲方和乙方參與過的項目，也都不同程度的遇到了類似的問題。

曾經有一個以生產大型機械零部件為主要業務的中型企業，在ERP項目實施到一半的時候，也遇到了小雷的煩惱，經過反復的討論和艱難的抉擇，最終選擇了先實施總公司的財務，然后在車間逐個推廣生產;因此不得不在項目的中途改變了整個項目的計劃，實施公司的人員也進行了調整。

另一個項目，甲方是一家以生產重型工程機械為主要業務的國內大型企業，從項目一開始就出現了對一步上線還是分步，如何分步等問題的激烈討論，直到項目要準備上線了，還沒有最終決定下來。財務部門說財務不能先上，因為財務的數據需要業務部門的數據生成;采購部門說采購不能先上，因為采購需要計劃生成采購計劃，并需要財務的審核;銷售部門說銷售不能先上，因為銷售需要時刻清楚成品庫存;庫存部門說庫存不能先上，因為大量基礎數據和采購數據的支持;生產部門說生產不能先上，因為生產需要計劃的安排和基礎數據;計劃部門說計劃不能先上，因為計劃需要其他業務穩定下來之后，有了比較準確的業務數據作支持。經過了艱苦的部門間的大討論，通過利益的博弈和風險的分配，最終確定了以基礎數據先行，庫存、采購、銷售次之，生產和計劃再次，財務最終上的方案。

小雷的煩惱也是好多企業普遍的煩惱，就本案中，說到一步上線還是分步上線的問題，首先是為什么在上線在即的時候，還會出現對這個問題的疑惑?其次是，從整個項目管理的角度，如何更好的確定解決問題的方案，并能確保在業務部門都很支持的情況下，推行下去。