首先，初始級的企業雖然也成立了項目小組，但是在ERP選型時不理解ERP系統，不知道怎樣考察軟件商和軟件、對ERP的需求不明確，總的說來是不知道ERP到底能夠給企業做什么就購買了ERP系統，因此，ERP系統的引進僅僅被企業少數幾個管理人員認同，沒有發動管理人員對整個系統進行消化，企業也沒有備足實施人員和后續資金就上了ERP系統。更有甚者為了追趕時髦、為企業炒作而上國外先進的ERP系統，風頭過后才發現系統的流程要求嚴格、而企業消化不了、也伺候不起，只好對系統作冷處理。這就是國外先進的ERP系統在我國某些企業實施失敗的主要原因。

此外，初始級的企業還有ERP軟件公司的問題，主要是ERP軟件產品質量不過關，存在程序缺陷。某些小型ERP軟件公司的產品不成熟、屬于小規模試制階段，難以駕御ERP軟件實施的整個生命周期的活動，ERP軟件商更沒有對整個項目進行管理監控和質量考核的內部管理機制。因此當ERP項目遇到阻力和實施困難時，ERP公司往往發揮實施人員和編程高手的能力進行二次開發，使得整個項目陷于企業的手工管理模式中不能自拔。忽視ERP系統對企業管理模式的改進、陷入系統編程和測試上、把原有的ERP系統功能棄置不用、虎頭蛇尾是初始級ERP項目失控的標志。
此外，初始級的企業在項目組織上也存在問題，企業不具備穩定的ERP實施環境和維護環境，整個項目的成熟能力取決于某幾個人的個人能力，如果實施主力不能如期完成任務，企業領導就換人，使得項目的主觀性、個人英雄主義濃厚。如果項目偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時間、經歷了見不到天日的膽戰心驚后才取得的成功，以致于項目負責人發現走出黑暗后對成功感到后怕、不敢繼續擴大實施的戰果。因此，初始級的實施成功一般付出了超過預算和超過工期的代價，而且是在項目組織上往往讓信息主觀感到"先任信息主管成為烈士后自己才革命成功。"此外，初始級別的ERP項目成功與否很大程度還取決于軟件公司的支持力度和實施能手的開發經驗，如果能干的實施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現人員變動，項目就進入接近癱瘓的狀態。

四、ERP實施的可重復級

ERP實施的可重復級主要是基于以往管理項目的經驗來計劃和管理新的ERP項目，項目組成員總結了初始級的經驗，提煉了過去項目過程控制的質量保證內容。可重復級積累了兩方面的經驗，即企業對實施企業管理軟件有了經驗，也吸收了過去的經驗教訓，而且ERP軟件公司也成功地實施過幾個ERP項目，企業和ERP軟件公司對整個ERP實施過程達到了制度化、紀律化、可重復的程度。這主要表現在項目經理能夠對成本、進度和ERP的功能負責，出現問題時可以采取糾偏措施，項目可以達到原來承諾的程度。但是，在可重復級也存在問題，主要是"ERP選型、ERP實施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理、ERP項目組織"的五個關鍵活動領域的能力成熟度前兩項比初始級有了提高、而后三項還是偏低。

首先，可重復級的企業由于資金限制還難以請咨詢公司進行項目咨詢，而且ERP軟件公司由于本身規模小還難以與咨詢公司建立起合作伙伴關系，因此整個ERP項目建立的實施策略以及為實施策略而制定的具體措施主要是針對ERP軟件本身，而較少涉及到對企業新舊業務流程的對比分析，使得整個項目以計算機部門的人員為主，難以在制造、財務、銷售等重點管理領域全面鋪開，要么實施了財務，要么實施了制造，要么實施了銷售，還沒有達到一體化的管理集成。

此外，由于可重復級的ERP實施仍然是"case by case"的單件小批量生產，軟件實施僅對ERP實施生命周期里的主要活動有了質量保證，但是整個ERP項目的管理還沒有形成企業與軟件商之間的共同計劃，ERP軟件公司的內部管理還沒有穩定的全面質量管理環境，也就是說ERP軟件公司還沒有形成一套標準的軟件實施過程和管理過程來約束所有的實施員工及其代理商。如果項目經理不得力、或者項目太多，則ERP項目的實施目標和詳細的項目計劃中需要裁剪的部分仍然存在超期的危險。因此，雖然成立了ERP項目組織，也指定了具體的項目組人員的角色和責任，但是項目還是存在紙上談兵、流于形式的危險。

最后，可重復級的ERP實施由于重試進度和承諾，忽視了對項目的文檔管理。在我考察的ERP應用企業中，發現有幾家企業從項目開始到完成僅僅十多頁的文檔，文檔被關鍵實施人員自我保存、ERP軟件開發和實施掌握在少數人手中、企業不知道要用規定的文檔來與軟件公司溝通，所有這些使得我國大批企業的ERP實施是師傅帶徒弟的小作坊模式，導致后續實施難以追蹤前期的詳細資料，項目經驗沉淀在實施人員的腦海。忽視文檔管理嚴重制約著我國小型ERP軟件公司的成長，也給廣大企業對ERP項目的后期維護帶來隱患。加強文檔管理是企業從可重復級向可定義級提升的必經之路。

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