有的小型ERP軟件商沒有充分理解實施方法和項目管理方法的作用和地位，甚至認為ERP實施和項目管理是一個概念。還有某些ERP軟件商設立了自己的ERP實施方法，但是由于企業內部培訓不足和實施能手缺乏，對于項目實施過程中的關鍵業務活動沒有落實，尤其是對企業新舊業務流程的對比缺乏詳細的描述，ERP實施變成了主要是對軟件的技術支持，僅僅針對ERP軟件的配置、數據初始化、上線等生命周期中的后續階段進行處理，導致項目變成了軟件實施，而沒有針對管理進行變革，實施的風險增加，稍有不慎就導致ERP項目的失敗。

4、ERP軟件商、提供業務流程重組的咨詢公司、政府部門提供的ERP服務、倡導第三方監督的監理商都從自己的角度發表ERP實施建議和經驗，但是企業由于不能全面看到具體的實施周期，使得企業不能深入了解具體的ERP實施方法和具體實施活動。

通過了解中外ERP實施方法在不同行、不同規模的企業的運用效果，比較中外ERP軟件公司的ERP實施方法和項目管理方法，本文引入ERP實施的能力成熟度模型來細分ERP實施的可預見性、可計劃性，打破ERP實施的神秘感，促進企業加強與ERP軟件公司和管理咨詢公司的合作，使得企業采用工程管理的方法和項目監督的機制來如期完成項目。

二、SW-CMM模型移植到ERP實施中的可行性分析

麥當勞對世界的貢獻不僅是漢堡包，而是它的創始人把福特汽車公司的大批量流水生產方式從制造業引入到了飲食服務業。而1987年美國卡內基梅隆大學軟件工程研究所倡導的軟件生產能力成熟度模型SW-CMM(Capability Maturity Model for Software)則把標準化大批量流水生產模式由服務業引入到了軟件制造業，從而把手工作坊似的軟件開發變成了標準化的生產。SW-CMM模型把軟件的過程能力設置為軟件開發和生產過程本身的透明化、規范化和運行的強制化，能力的成熟意味著結果可以重復，而這由于企業組織采用了成熟的軟件過程、付出了可以驗證的努力。

由于ERP實施是對軟件開發、管理咨詢、企業變革等智力活動的生產，同樣可以把單件小批量的生產模式通過生產過程的標準化和質量控制而提高生產能力。也就是說，可以通過對ERP實施過程的透明化、規范化和運行的強制化得到可重復的實施效果。在對前幾年考察的30多家企業ERP實施過程進行歸納的基礎上，現在提出我國企業ERP實施的能力成熟度模型ERP-CMM(Capability Maturity Model for Enterprise Resource Planning Implementation)。即ERP實施過程中的實施能力是可以通過成熟的實施過程、可驗證的努力而得到預期的實施效果，而且可以對實施過程中關鍵活動領域的質量控制的深淺不同對ERP實施進行分級評估。

1、ERP實施是對SW-CMM模型的擴展

由于ERP系統首先是對企業管理思想和管理方法的分析、然后把管理思想和方法設計成軟件、最后通過軟件實施到管理思想和方法移植到企業中，進而帶動企業管理水平的提升。ERP軟件的開發和實施是可以用SW-CMM模型來控制的，是SW-CMM模型的在企業管理軟件領域的運用。這是因為ERP的實施過程是對ERP軟件進行客戶化配置，是把部件化的、半成品化的ERP軟件轉化為ERP成品的過程，是ERP軟件項目生命周期的后半生的實現。因此，可以說ERP-CMM模型是SW-ERP模型的擴展。這是因為ERP軟件實施過程涉及到軟件公司、咨詢公司和應用企業三個合作者的各自的管理模式，是一個動態交互的過程。