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大型央企“CIO”釋疑：ERP成功的企業為何不多
哈爾濱電氣集團公司（以下簡稱哈電集團）是黨中央管理的53戶關系國家安全和國民經濟命脈的國有重要骨干企業之一，也是“十一五”期間全國制造業信息化科技工程應用示范企業。上月中旬，在上海舉行的歐特克AU中國“大師匯”上，記者采訪了哈電集團副總經理苗立杰先生。他長期負責哈電集團的整體集成信息化，可以說是哈電集團的CIO（首席信息官）。
一個企業如何成為業界的領先者？歐特克公司對全球378家企業中位居前20%的企業分析后得出了這樣的結論：領先企業的業績增長之所以能夠達到業界平均水平的兩倍，主要得益于創新差異化、產品定制化和市場全球化。而前兩者都與企業的產品設計軟件應用密不可分。
談及軟件對企業設計效率的提升，苗立杰表示，如果要量化的話，對于那些原來沒有相關技術的企業作用明顯，可以提高40%。“比如說以前要用100個小時完成的工作，現在只用60個小時就可以完成了。”苗立杰說。工時的縮短，意味著企業的產品能夠更快速地進入市場。他補充說：“40%是從設計員的角度作出的判斷，事實上，其對縮短產品周期的積極影響大的不得了，起碼是兩倍、三倍。”ERP在中國的發展至今在總體上是毀譽參半。用苗立杰的話說，就是“ERP現在到了一個完成其歷史使命的時候了”，言下之意就是ERP該退出歷史舞臺了。
苗立杰認為，ERP是一個很好的理念，但是應用ERP的企業成功的并不多。究其原因，他認為主要有兩個：第一，ERP的發展是伴隨著一個個模塊成長起來的，而這些模塊發展到一定程度是要集成的。但受歷史客觀條件的限制，許多模塊并沒有實現集成，比如有的甚至連CRM（客戶關系管理）都沒有，只是針對MRP（物料需求計劃）、財務和人力資源管理，沒有CRM就無法和客戶、上下游企業連接，結果只能在一個企業內部應用。第二，管理軟件與服務供應商在進行模塊集成時貪大求全，不是考慮如何將企業現有的模塊合理集成，而是要自己去重新做每一個模塊。而且這一通病不僅中國企業有，SAP、甲骨文同樣也概莫能外。“什么東西都是用自己的，企業的精力夠不夠、時間夠不夠，ERP企業這樣去集成，是不是每一個都是最優的？”苗立杰自問自答道，“不一定。事實上企業間如果搞協同，可能會更好一些。”
根據哈電集團的信息化實踐，苗立杰提出了一個新名詞ERS（企業資源協同），他說：“ER大家都知道了，關鍵是這個S，其重點在于協同，只有企業間開放協同，才能一起把ERS做起來，而這現在也符合協同創新的理念。”
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