蔣白俊：可是，在中國，許多所謂ERP不過是簡單的財務管理軟件加上進銷存，或者進銷存加上財務軟件而已。個別的再加辦公自動化管理、人力資源管理――――這種人力資源管理在很大程度上不過是工資管理或者傳統的人事政治管理而已。

江浩：即便大企業，在中國真正能把ERP系統全面用起來，用好的也不多。更多的是用一塊，或者用幾塊。比如財務系統，物流系統，采購系統、計劃系統等等。真正的ERP實施，是一個相對緩慢的逐步發展進步的過程。它絕不只是引進一套通過計算機網絡系統實施的管理工具，而是整個管理思想的改變。

蔣白俊：江先生，我知道媒體有兩個說法，你的看法如何？一個是，在上一個五年計劃中，國家花費十八個億人民幣在大型國有制造業企業中實施MRPⅡ，結果顆粒無收；另外一個說法是，國內實施ERP的企業，成功率只有百分之六……

江浩：關于第一個問題我的回答是：到底是不是顆粒無收，我不能肯定，同時，傳統的國有大型超大型制造業企業，導致其經營不好的核心因素是意識，是機制，企圖通過引進一種管理工具來解決意識和機制問題是不現實的，也是不可能的。MRPⅡ和ERP一樣，只不過是一種管理工具。武器好是影響戰爭結果的重要因素，卻不是打勝仗還是打敗仗的決定性因素；第二個問題，國內ERP實施的成功率只有百分之六，我認為這個結論有失偏頗。這兩個問題其實都提醒我們一個事實，就是大家看待問題的標準是不一樣的。什么叫成功，實施到什么程度才算成功？不同的角度會得出不同的結論。比如說，我了解的一家企業，花費一千多萬引進了某國外公司的ERP系統，結果是財務和物流管理還行，內部的辦公自動化管理還不錯，其他就不行了。從引進用戶對ERP的整體系統實施目標來說，這個系統并沒有被完全用起來，沒有用的或者說沒有用出效果來的模塊還不少，但是已經用起來的模塊的確發揮出了很大的作用。在媒體看來，這叫引進ERP失敗。蔣先生認為這是失敗嗎？