借助上面這個圖，我們可以了解到成長性企業一般要經過四種管理模式變化的過程，當然這也不是絕對的，這些管理模式有時可以互相結合。
從縱坐標看，越往下走越來越強調靈活程度，體現了管理的柔性;越往上走控制力度越大，體現了管理的剛性。從橫坐標看，越往右走就越強調管理的開放程度，往左走更偏重于內部管理。成長性企業發展第一階段的管理模式，可以稱之為"以人為本"，僅透過創業者本人就可驅動企業的發展，體現了最大程度的人性化和自由度;第二個階段的重心是過程管理，需要有一個規范化的管理體系和業務流程;第三和第四階段，由于管理彈性增加、強調合作與開放，處在這兩個階段的管理模式可以統稱為"開放體系模式";第五個階段，更是目前絕大多數中國企業遠未達到的境界，就是以目標為導向的管理模式，簡稱目標管理。

成長性企業的發展要經歷若干階段，并要跨越五個鴻溝，目的是什么呢?就是要創造適應它這個階段發展的新型管理模式，管理模式并無好壞之分，關鍵在于是否適合企業自身的發展。

著名的管理學家Larry E.Greiner講過這樣一句話：在某一階段有效的管理慣例，也許會導致下一階段危機的出現。但我們看到很多中國企業的管理策略卻是以不變應萬變，市場環境發生了變化，組織規模不斷擴大，它還是拿過去這套管理慣例和辦法來處理現在的問題，當然就會遇到挑戰，甚至可能失敗。所以，一個成長性企業必須根據企業組織規模的不斷擴大和管理所處的嶄新環境，提早在鴻溝發生前引導一場新的管理變革，并目標明確地來跨越這個鴻溝。

變革原則

我們所謂的變革策略一般有四個基本原則：首先是要組建一個合適的管理團隊;第二個就是控制成本，毫無疑問，成本戰略是企業最基本的策略之一，而且成本管理是永無止境的。第三需要有明確的定位，要著重于核心業務，尋求企業最大的差異化特征，正如中國民營企業首富劉永好先生所說，要做減法，把企業不能有助于核心能力形成的業務都統統砍掉。最后是要有一個很好的戰略和遠景目標，并給員工和管理層不斷傳達企業的發展意圖。

這里有一個非常有趣的例子。美國有一家成長性企業，在1998年聘請了一位名叫Albert.J.Dunlap的CEO，他在兩年時間里，把企業從30億美元的年營業額帶到了90億美元，做得非常成功，并獲得了兩億美金的回報。他變革的手腕很強硬，一上臺就把原來的主要管理者統統趕下去，找來一撥新的職業經理任隊伍;他為了控制成本，把總部搬到與工廠很近的地方，并把原來非常漂亮的總部大樓賣掉，在員工心目中樹立了一個控制成本的威嚴形象;為了使有限的資源高度集中，他把很多與核心業務無關的副業統統砍掉。Dunlap先生是一位軍官出生的企業家，在貫徹執行變革決定方面是非常果斷的，他有一句名言：做管理者不是為了做朋友!有人說，做管理者就是為了做朋友，他說，不是，商業就是商業，應該遵循利益最大化的天條，他認為如果要做朋友，就去買一條狗。