過去在我們公司管理方面，大多數情況下是救火，現在我們轉成了防火，這是整個公司的管理上的最大進步，其實我們每個人，如果只是救火的，將來發展有限，因為他沒有一個長遠的思維，也不知道怎么樣防火。而防火是最重要的，每天都催促提醒他，每個指標都是在那里，現在就變成可以去防火，這是整個管理思路的改變，就像我們今天強調從這個行業里面走出來，走得更遠一樣，整個公司在使用IT系統后都獲得了很大的提升。

徐少春：在計劃經濟模式下，中國企業習慣講話和做事的方式都比較虛，因為他根本就不了解下面的具體情況。今天在新的市場環境下，企業面臨的競爭加劇，迫使他要去了解企業內部各方面的經營信息，像ERP系統，不管它叫什么名字，本質上它就是一個信息系統，就像是一個人的神經系統。

反應在企業身上，就是一個所謂的"數字神經系統"，這樣的一個IT系統，管理思想來源于哪里?過去我們習慣于把一種國外成熟的系統引進來，導入一種所謂先進的管理模式，使這些系統成為一個企業運作的大腦，但我認為企業的大腦還是在企業家、CEO和高層團隊中，是他們想問題、決策，信息系統只不過是一個工具。

專注、專注、再專注

徐少春：祥樂在導入K/3過程中，花了多長時間?實施過程很順暢嗎?

寇冰：我們花了兩個月多一點。當時很痛苦，一些女孩子哭了都不做了，后來我們帶她們去海南旅游，回來再接著做。因為當時我們原來有一套自己投資開發的系統，與K/3不同的是，前者更靈活，但高速發展中的祥樂更需要的是規范。比如像我們以前的訂單系統，過去只有發貨單，K/3加上了一個訂單，從訂單生成發貨單有一個過程，但以前這一過程是被銷售員過濾掉了，事實上銷售員的評估和我們現在財務部門的專業評估是完全不一樣的，訂單不僅代表某一員工的工作量，還代表了客戶的需求，這是兩個完全不同性質的東西，過去我們沒有訂單這一說，因為大家靈活慣了。