提到管理，我想跟寇總有同樣的感受，在1995年以前，金蝶公司所有的人我都看得很清楚，每一個部門發(fā)生什么樣的事情，他們在做什么，這些人他們的業(yè)務能力和人品怎么樣，一眼掃過去，全都明白。但是現(xiàn)在金蝶有一千多人，許多人根本不認識，我們的一個研發(fā)中心就有兩百多人，深圳公司也有二百人，它的總經(jīng)理也不認識手下所有的員工，在這種情況下，企業(yè)管理不能靠過去所謂的人性，得靠一種制度化，這時你就需要系統(tǒng)。金蝶也有一套自己的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，像人力資源，我可以透過該系統(tǒng)，了解到整個人力資源的情況、數(shù)量、組織架構(gòu)，誰跟誰報告，績效考核的分數(shù)等，很清楚。如果說我要提拔干部，我就規(guī)定績效考核多少分以上，才能進入我們的管理梯隊，原來不行，原來要問，你熟悉哪一個?缺乏一套考核制度，不公平，也不科學。

另外比如說我們的CRM系統(tǒng)，現(xiàn)在我越來越感覺它在金蝶的價值。比如我現(xiàn)在查看目前的定單，一看CRM系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的定單已經(jīng)超過三個億，穿透看每一個區(qū)域是多少、每一個機構(gòu)是多少、再分到每個銷售員有多少、是哪些客戶。最后我就知道哪些客戶可能跟我們簽約，需要做什么樣的促進，統(tǒng)計一百萬以上的客戶是哪些，如果沒有這套系統(tǒng)，根本就沒法進行管理。現(xiàn)在K/3系統(tǒng)和我們的IT系統(tǒng)在金蝶自身也已經(jīng)扮演了一個非常重要的角色，一刻也離不開它們。

寇冰：你說的這一點很有意思。祥樂這樣的成長性企業(yè)最需要就是快速反映能力，K/3對祥樂最大的一個幫助就是使得企業(yè)的所有數(shù)據(jù)全部及時、真實、有效，并徹底弄清我們自己的家底。以前，祥樂的整個經(jīng)營模式是混沌的，因為沒辦法把某些業(yè)務分開，現(xiàn)在我們可以把自身在物流配送方面的優(yōu)勢單獨成立一家公司，整個經(jīng)營模式發(fā)生了改變。過去祥樂是一個批發(fā)商，隨著物流服務和銷售服務的剝離，公司整個經(jīng)營模式上發(fā)生了改變，有了這個平臺，就能夠在眼鏡行業(yè)中為其它廠商提供一個獨立的第三方物流配送的服務角色。

隨之而來的是公司的規(guī)模迅速擴大，過去我們才一億元的銷售額，今天我們一下子變成近2億了，規(guī)模效應凸現(xiàn)。過去在祥樂的物流系統(tǒng)上只能跑祥樂這一臺車，現(xiàn)在我們跑三臺、五臺了，像過去修條路自己開到自己家門口，現(xiàn)在修個橋大家都跑，收錢。別的品牌對我們也非常感興趣，我們做Alligan在中國的總代理，現(xiàn)在博士倫也跟我們談物流配送服務，所以，整個祥樂的經(jīng)營模式發(fā)生了巨大的改變。

從"救護隊"到"防火員"

徐少春：我剛才提到柔性的IT系統(tǒng)對企業(yè)快速反應能力的影響，多年做企業(yè)，我越來越對這樣一個問題發(fā)生興趣：成長性企業(yè)遇到的最大的問題是什么?它的成功模式不是預先設(shè)計好的，它的商業(yè)模式是在摸索當中不斷進行調(diào)整。現(xiàn)在我們可以看到國外很多公司成功了，國內(nèi)公司一味地去效仿，其實簡單的效仿肯定很難成功，或者說很難獲得很大的成功，你一定要以它作為一個參照，去創(chuàng)立你自己的成功商業(yè)模式，比如說祥樂做眼鏡的代理分銷，現(xiàn)在是采取這種全國布很多點這樣一個模式，有一天你可能發(fā)現(xiàn)另外一個模式更適合你，不排除這種可能性。企業(yè)的生存環(huán)境在變化，戰(zhàn)略也應該在變化，企業(yè)所需要的一個管理系統(tǒng)或者IT系統(tǒng)自然也應該是一個可變化的、富有彈性的系統(tǒng)，不能說一種IT系統(tǒng)，先去假定企業(yè)的模式是不變的，然后硬套在企業(yè)身上。