導讀：從風靡一時第一個基于Windows的財務軟件,到席卷全球的ERP，金蝶一直在摸索著自己的個性化發展之路。2005年，金蝶的"藍海戰略"-- BOS(業務操作系統)平臺與藍海戰略(BLUE OCEAN STRATEGY)的英文名縮寫不謀而合。更重要的是管理軟件產業本身的發展也在經歷一場個性化的輪回。

把時鐘往回撥30年，我們發現大量的收入數十億的產業，如共同基金、移動電話、包裹速遞等產業還無一存在;現在我們再把時鐘撥快20年或50年，再問問自己那時又會有多少今天還未知的產業?歷史表明，我們大大低估了創建新產業和再創已有產業的可行空間。

上面這段話是摘自我最近正在看的一本書《藍海戰略》。書中將目前已知的產業和市場空間稱之為紅海，而尚未知的產業和市場空間稱為藍海。作者認為在目前過度擁擠的產業市場中，硬碰硬的競爭只能令企業陷入血腥的"紅海"，既競爭激烈的已知市場空間中，并與對手爭搶日益縮減的利潤額。相反，要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創"藍海"，既蘊涵龐大需求的新的市場空間。藍海戰略不去瓜分現有的且常常萎縮的需求，也不把競爭對手立為標桿，而是去擴大需求，通過價值創新開創更廣闊的新市場，以保持企業的獲利性增長。

《藍海戰略》是哈佛商學院年初出版的一本書，這本書的兩個作者歷時15年、研究的資料跨度達百年以上，對包括葡萄酒、馬戲團、金融公司、IT企業等多個行業進行考察，得出了企業開創藍海的系列方法論。遺憾的是，在兩位教授考察的眾多企業中，沒有一家是中國的企業，而事實上，國內許多企業在過去的競爭中已經成功的運用了藍海戰略。我在與兩位教授交流時也提出希望他們能有機會研究中國的企業，給我們提供更多的建議。

我一直認為，產業從來就不是靜止不動的，而產業創新的歷史也類似于一種輪回。許多人都喜歡通過考察汽車產業的歷史來看自己所在的產業。事實上，從汽車產業的發展史我們更可以很清楚的看到這種產業創新的輪回：1893年杜里埃兄弟的第一輛單缸轎車面市時，汽車給人的印象是一種很昂貴的奢侈品，當時幾乎所有的汽車制造商都按照顧客的要求來定做汽車;直到1908年福特通過使用流水線生產，推出了只有一個色彩、型號的"標準配置"的T型車，汽車才代替馬車成為美國首要的交通工具;而到20世紀70年代，以豐田為首的日本汽車對粗笨的美國汽車提出挑戰，小型、節能、從細節上追求個性化的日本汽車由此超越美國汽車創造了新的藍海;而據一些汽車業發展趨勢研究顯示，未來更加個性化，定制型的汽車將是汽車產業新的競爭點。