同時，企業這邊由于大部分的項目都是由IT部門的人提出來的，所以項目的主導方也往往都是IT人員。而恰恰這些人對業務管理并不是很了解，大部分也就是經過、見過、聽過而已。這些人啟動了項目，又發現實際上自己有沒有足夠的經驗來控制和運作它。IT部門的人大都對業務流程沒有深刻的理解，不是過于遷就業務部門，就是過于信賴咨詢方。

同時，業務部門的人由于個人經歷的原因，大都不了解ERP是什么東西，加上媒體的一些誤導，讓他們對ERP心存神秘感。這些都會導致企業(甲方)過于依賴咨詢公司。

這時候，他們制定出來的業務藍圖，就很值得審查一番了。所以，體系管理部的人就有了用武之地了。

我現在任職的這家公司，恰恰極其重視體系管理，因為與MOTO的緊密聯系，很受MOTO的影響。從高層經理開始，親自抓體系管理，加上MOTO的幫助，讓我發現了一個對體系管理運用得極其有效的公司。

最近幾天的工作表明，我這樣的思考是對的。體系管理部提出了大量的咨詢顧問都沒有注意到的問題，大部分都是業務管理的細節，也有牽涉到重要流程的。尤其是品質管理方面，一下子讓我看到了顧問們在這方面的知識的貧乏。

再強的顧問都不是萬能的，再好的咨詢公司也不會是無缺的，那么，能夠相信的就是我們自己。

所以，我會繼續探討如何發揮我們甲方自己的力量上面。

看看會不會有一些以前沒有想到的有意思的東西。

(c113)